Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур
Шрифт:
Внутренние специфичные показатели бизнес-процесса
Приведенные внутренние показатели универсальны: они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Однако на практике бывает много случаев, когда причины неоптимальности процесса не выявляются с помощью универсальных показателей. В таких ситуациях требуется разработка специфичных показателей, учитывающих те или иные особенности деятельности компании.
4.3.4. Комплексные показатели бизнес-процессов
На основе рассмотренных базовых показателей бизнес-процессов могут создаваться
Примером является группа показателей эффективности, рассчитываемых как отношение активности бизнес-процесса (или величины его выхода) к его стоимости. Например, если в течение месяца бизнес-процесс продаж обеспечил маржинальную прибыль в размере 50 рублей (то есть его активность 50 рублей), при этом затраты на его функционирование в течение этого периода составили 100 рублей (стоимость 100 рублей). Тогда одним из показателей эффективности будет отношение этих величин, выраженное в процентах: (50/100)* 100 %, значение которого составит 50 %.
Другим примером комплексного показателя является показатель эффективности операционного цикла — РСЕ (Process Cycle Efficiency). Он рассчитывается как процентное отношение длительности выполнения подпроцессов, добавляющих ценность для клиента, к длительности цикла всего процесса. Этот показатель всегда меньше 100 %, так как в процессах существуют простои, которые являются временными потерями и не добавляют никакой ценности. На практике, часто встречаются случаи, когда показатель РСЕ процесса не превышает 20 %. Далее в книге будет рассмотрен пример оптимизации основного бизнес-процесса торговой компании, в которой в состоянии «как есть» этот показатель составлял 20 %. Это означало, что 80 % времени выполнения бизнес-процесса составляли временные разрывы или простои, путем устранения которых и была произведена оптимизация.
4.4. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов
Существует большое количество методов и инструментов, активно применяемых для анализа и оптимизации бизнес-процессов. Они различаются по заложенным в их основу принципам, ключевым показателям, на улучшение которых направлены, сложности применения и т. д. Условно их можно разделить на несколько групп. Рассмотрим такие из них, как:
• технологические методы;
• инструментальные методы;
• методы бенчмаркинга;
• методы групповой работы.
4.4.1. Технологические методы оптимизации
Технологические методы представлены различными принципами и методиками, разработанными на основе обобщения успешного опыта построения эффективных бизнес-процессов. Эти методы являются универсальными, они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов любого бизнеса и практически не зависят от его специфики. В состав этих методов входят следующие, активно применяемые на практике технологии и инструменты:
• Принципы и инструменты реинжиниринга (Business Process Reengineering — BPR);
• Принципы и технологии постоянного совершенствования (Continues Process Improvement — CPI);
• Технологии управления бизнес-процессами (Business Process Improvement — BPI);
• Система тотального управления качеством (Total Quality Management — TQM);
• Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ISO 9000;
• Система Кайдзен;
• Система «5С» («5S»);
• Система «Точно в срок» (Just In Time — JIT);
•
Система бережливого производства (Lean Production);• Производственная система компании Toyota;
• Тотальное повышение производительности оборудования (Total Productive Maintenance (TPM);
• Тотальная оптимизация производства (ТОР);
• Семь простых инструментов качества (7QC);
• Технология развертывания функций качества (Quality Function Deployment — QFD);
• Программа «6 Сигм» («Six sigma»);
• Методы статистического управления процессами (Statistic Process Control — SPC);
• Методы функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов (ФСА);
• Технология процессного учета и пооперационной калькуляции себестоимости (Activity Based Costing — ABC);
• Технология процессного бюджетирования (Activity Based Budgeting — ABB);
• технологии пооперационного управление издержками (Activity Based Management — ABM);
• Методы имитационного и динамического моделирования.
4.4.2. Инструментальные методы оптимизации
Инструментальные методы оптимизации процессов предполагают применение различных инструментов и механизмов для улучшения процессных показателей. Наиболее полезными и часто применяемыми на практике являются следующие инструменты:
• информационные технологии, автоматизирующие процессы передачи и управления информационными потоками;
• машинные механизмы, роботы и прочие инструменты, автоматизирующие процессы производства и перемещения материальных потоков;
• система регламентирующей документации по бизнес-процессам;
• система мотивации и оплаты труда персонала на основе ключевых процессных показателей.
4.4.3. Методы бенчмаркинга
Сравнительный анализ бизнес-процессов (business-process benchmarking) помогает ответить на многие вопросы, связанные с проблемами повышения эффективности деятельности организации. В первую очередь, он позволяет компании объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны. Он основан на идее изучения лучшего опыта и сравнения с ним с целью заимствования лучших моделей и (или) улучшения существующей деятельности организации.
Другими словами, бенчмаркинг — это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса компании с эталонным процессом лидирующей на рынке организации с целью сбора информации, которая поможет определить цели совершенствования и провести мероприятия по улучшению бизнес-процесса.
Известное философское определение звучит так: «Проводить бенчмаркинг это значит:
• быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;
• быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.»
Сравнительный анализ возможен не только в пределах одной отрасли. Напротив, очень часто в различных отраслях используются одни и те же бизнес-процессы. Естественно, что необходимым условием анализа является их сопоставимость. Можно привести такой пример межотраслевого бенчмаркинга: сеть гостиниц Marriott ускорила процесс оформления
прибывших гостей в 5 раз в результате сравнительного анализа этого процесса с процессом оформления пациентов в регистратурах больниц скорой помощи.
В зависимости от субъектов (с кем сравнивать) и объектов (что сравнивать) сравнения выделяют следующие виды бенчмаркинга: