Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

4.5.2. Метод пяти вопросов

Метод пяти вопросов, как следует из названия, состоит в том, чтобы участники рабочей группы по улучшению на основе разработанной процессной схемы «как есть», последовательно, по каждому процессу ответили на пять вопросов (см. табл. 4.9).

Главная задача метода состоит не в том, чтобы просто ответить на каждый из вопросов, а в том, чтобы дать несколько разных ответов. Группа не должна также ограничивать себя точными формулировками вопросов. Каждый из них можно интерпретировать по-разному, и в этом сильная сторона методики: это позволяет взглянуть на процесс с разных сторон.

Группа вопросов «Цель»

Это наиболее важная группа вопросов — она затрагивает цели анализируемых процессов, выясняет принципиальную необходимость их существования. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто оказывается, что некоторый подпроцесс и даже целый процесс на текущий момент не поддерживает никаких целей организации. Это означает, что он является лишним, потому что основной принцип построения эффективной организации в том, что любая деятельность должна преследовать определенную цель.

Наличие ненужных процессов является следствием инертности предприятий. Процесс, введенный однажды для поддержания определенной цели, со временем превращается в выполняемый по инерции, по привычке. В подобных ситуациях такой инструмент, как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию процессов на предмет их необходимости для компании.

Распространенным случаем, имеющим место во многих российских компаниях, является подготовка никем не используемой информации — справок, отчетов и проч. Например, специалист финансовой службы некоторой производственной компании с периодичностью раз в неделю готовил для финансового директора три справки. Во время описания процессов выяснилось, что финансовой директор не использует их в своей работе. Оказалось, что два года назад, в первые месяцы своей работы в этой компании, он несколько раз запрашивал данные справки. Позже им были разработаны и внедрены системы бюджетирования, управленческого учета, предоставляющие всю необходимую информацию. Специалист, предоставивший тогда запрошенные справки, оказался очень исполнительным и продолжал на протяжении всего последующего времени их регулярно готовить.

Табл. 4.9. Пять групп вопросов

Группа вопросов «Люди»

Касается тех, кто выполняет бизнес-процессы. Здесь возможны вопросы: «Кто делает этот процесс? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает его более эффективно?» Ответы на них порождают много новых идей по совершенствованию схемы распределения ответственности в компании.

Группа вопросов «Место»

Направлена на уточнение территориального места выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Где этот процесс выполняется? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?» Вопросы этой группы, как и четырех остальных, направлены на выработку решений по оптимизации соответствующей составляющей.

Группа вопросов «Время»

Связана с временем выполнения бизнес-процесса. Здесь возможны вопросы: «Когда этот процесс выполняется? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?»

Приведем такой пример. Некоторая торговая компания оценила один из своих бизнес-процессов — доставку товара со склада на торговые точки, как проблемный. Причиной такого решения была неудовлетворенность покупателей. Это обстоятельство, в свою очередь, обуславливалось большим, по сравнению с конкурентами, временем доставки товара. Применяя рассматриваемый метод, рабочая группа сделала акцент на вопросах времени. В результате было выявлено, что набор заказов на доставку производился в течение дня, в ночное же время склад не работал. Круглосуточный режим работы противоречил устоявшемуся убеждению начальника склада о том, что «Склад ночью не работает».

Подобные «незыблемые правила» существует в компаниях достаточно часто. И в данном случае одним из изменений в рамках оптимизации рассматриваемого процесса было устранение такого правила — склад был переведен на круглосуточный режим работы, что в значительной степени повлияло на ускорение процесса.

Группа вопросов «Технология»

Относится к технологии и способам выполнения бизнес-процесса. Отвечая на эти вопросы, рабочая группа по улучшению должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы работы.

Практика проектов совершенствования деятельности российских компаний показала, что данный метод, не являясь очень сложным, необыкновенно эффективен. Главное — выделить для этой работы трудовые и временные ресурсы.

4.5.3. Метод параллельного выполнения бизнес-процессов

Метод параллельного выполнения бизнес-процессов позволяет сократить общее время выполнения процесса. В настоящий момент длительность процессов играет решающую стратегическую роль для компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном рынке. Например, на рынке дистрибуции различных видов продукции идет борьба за сокращение сроков поставки продукции потребителям. Те компании, которые сумели снизить это время до максимально возможного уровня, стали лидерами на своем рынке.

Часто оказывается, что последовательное выполнение процессов целенаправленно было заложено на этапе проектирования. С какой целью? Для того чтобы облегчить управление цепочкой процессов. Однако после описания процессов практически любой организации выясняется, что ряд из них технологически может выполняться параллельно.

Идея рассматриваемого метода состоит в проведении анализа процессов с целью выявления тех из них, которые могут выполняться параллельно, с последующей организацией работ соответствующим образом (см. рис. 4.16).

Рис. 4.16. Применение метода параллельного выполнения бизнес-процессов

Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в организацию одновременной разработки новых продуктов. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок составлял от 4 до 6 лет, что было недопустимо ввиду быстро меняющегося спроса и потребностей потребителей, то применение данного метода позволило сократить его время вдвое, что привело к заметному росту конкурентоспособности.

Оказывается, что при определенных условиях можно организовать параллельное выполнение даже тех шагов процесса, которые по логике вещей должны выполняться последовательно. В настоящее время такую оптимизацию провел ряд российских коммерческих банков. Исторически сложилось так, что первым этапом процесса выдачи кредита корпоративным клиентам была проверка репутации потенциального кредитуемого службой безопасности банка. Обычно эта процедура занимала несколько дней, что в современных условиях имеет явно негативное значение. В случае положительного результата, на втором этапе, на основе финансовой отчетности предприятия проводилась проверка его финансово-хозяйственной деятельности.

Такая последовательность этапов процесса является логически правильной. Она предотвращает напрасное проведение дорогостоящей проверки финансовой отчетности, в случае, если за кредитом обратился мошенник. Но такая логика была актуальна ранее, когда доля мошенников была больше. В настоящее время, как показал статистический анализ, вероятность такого события намного меньше и возможные финансовые потери становятся незначительными по сравнению с потерей потенциальных клиентов и упущенной выгодой, возникающих по причине больших сроков выдачи кредитов.