Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

4.5.10. Метод причинно-следственного анализа

Метод причинно-следственного анализа получил широкое распространение в различных областях менеджмента и заслуживает особого внимания. Помимо базового применения для анализа и улучшения бизнес-процессов, этот метод в различных модификациях применяется в стратегическом управлении в виде стратегической карты, в управлении групповой работой в виде карт памяти, мозгового штурма, деревьев решений и т. д.

Диаграммы Исикавы различных модификаций

Одной из модификаций метода причинно-следственного анализа является разработка диаграммы Исикавы с использованием типовых групп причин первого уровня. Одним из типовых подходов группировки причин является применение принципа «5М», согласно которому анализируемая проблема рассматривается по следующим направлениям:

• персонал (men);

• оборудование и инструмент (machines);

• материалы (materials);

• методы (methods);

• измерения (measures).

На рис. 4.31 приведен пример диаграммы Исикавы, построенной по аналогичному модифицированному принципу «4М+Е». Согласно принципу «4М+Е» причины анализируемой проблемы объединяются в следующие группы:

• персонал (men);

• оборудование и инструмент (machines);

• материалы (materials);

• методы (methods);

• среда (environment).

Рис. 4.31. Пример диаграммы Исикавы, построенной по принципу «4М+Е»

Приведенный на рис. 4.31 пример диаграммы Исикавы рекомендуется использовать в качестве типового для анализа и улучшения производственных процессов. На практике это реализуется так:

• типовая диаграмма Исикавы вывешивается на стену в комнате, где происходят совещания рабочей группы по улучшению;

• в ходе мозгового штурма участники группы должны постоянно обращать внимание на типовые группы и причины, что стимулирует их мыслительный процесс, делая его более активным, стимулирует творчество и повышает производительность рабочей группы.

Для других отраслей бизнеса или других типов бизнес-процессов, например управленческих, можно и нужно разработать свои принципы структуризации проблемы с целью повышения эффективности работ по анализу и улучшению деятельности. На рис. 4.32 приведен пример диаграммы Исикавы, разработанный для анализа проблемы недостаточного количества клиентов в одной телекоммуникационной компании.

Рис. 4.32. Пример диаграммы Исикавы, разработанной в телекоммуникационной компании по принципу «2М+2С+Р+Е»

На этой диаграмме анализируемая проблема представлена группами причин согласно принципу «2М+2С+Р+Е»:

• персонал (men);

• оборудование и инструмент (machines);

• клиенты (customer);

• конкуренты (competitor);

• продукт (product);

• среда (environment).

В общем случае диаграмму Исикавы можно применять в произвольном, наиболее удобном виде, группируя причины анализируемой проблемы. При этом предметом анализа могут выступать не только проблемы конкретного ключевого показателя или фактора бизнес-процесса, но и проблемы более высоко уровня, включая стратегические. На рис. 4.33 приведен подобный пример анализа группы проблем, связанных с неэффективностью процесса бухгалтерского учета на одном из российских заводов.

Рис. 4.33. Пример диаграммы Исикавы, разработанный для анализа и улучшения процесса бухгалтерского учета производственного предприятия

Сетевые диаграммы проблем

Для анализа сложных проблем высокого уровня применение методики древовидного разбиения является недостаточным, так как построение дерева причин подразумевает, что одна причина имеет только одно следствие. На практике все чаще и чаще встречаются случаи, когда одна причина имеет несколько следствий, а в более сложных случаях возникает обратная связь — следствие начинает влиять на причину. Для графического изображения таких ситуаций рекомендуется использовать сетевые диаграммы проблем (на рис. 4.34).

Рис. 4.34. Сетевая диаграмма проблем

Из рисунка видно, что элементы диаграммы не подразделяются на причины и следствия. Поскольку каждый из них может одновременно являться и причиной, и следствием, то существует только понятие «проблема».

Возникает логичный вопрос: как же в такой ситуации определить главные, корневые проблемы, которые нужно устранять в первую очередь? Для этого рассчитывается степень причинности каждой проблемы: из количества проблем, для которых рассматриваемая является причиной (количество выходных стрелок), вычитают количество проблем, для которых рассматриваемая является следствием (количество входных стрелок). Например, у проблемы «А» 5 выходных стрелок и две входные, т. е. ее степень причинности составляет 5–2=3. Следующей на улучшение, из изображенных на рисунке, будет проблема «Б» — ее степень причинности составляет 3–1=2.

Усложнить эту методику расчета степени причинности и выбора корневых причин можно за счет введения силы влияния или толщины стрелки. Таких модификаций существует несколько и их рекомендуется применять только при крайней необходимости.

На практике часто используется простая модификация метода анализа сложных проблем, примененная компанией, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. В процессе разработки стратегии команда топ-менеджеров компании провела стратегический SWOT— анализ, в ходе которого были сформулированы возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании.

Слабыми сторонами компании являлись стратегические проблемы и для их детального анализа с целью выявления корневых причин, подлежащих первоочередному улучшению, была разработана сетевая диаграмма (см. рис. 4.35).

Рис. 4.35. Сетевая диаграмма стратегических проблем компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией

По каждой проблеме из сетевой диаграммы была рассчитана степень причинности. Для этого была разработана матрица причинно-следственных связей (см. табл. 4.13). В ходе ее заполнения эксперты — топ-менеджеры компании, устанавливали влияние каждой из проблем, расположенных в строках, на проблемы, расположенные в столбцах, отмечая в соответствующем месте крестиком. Количество крестиков в строке — количество следствий. Соответственно, после заполнения всех строк, количество крестиков в столбце показывало количество причин. Диагональ матрицы оставалась незаполненной, так как она соответствовала влиянию проблемы самой на себя. Разница между количествами следствий и причин являлась степенью причинности проблемы.

В табл. 4.14 приведен перечень проблем, ранжированных по количеству следствий, причин и степени причинности. В результате этой работы было принято решение: организовать проекты по устранению проблем с наивысшей степенью причинности.

Табл. 4.13. Матрица причинно-следственных связей проблем

Табл. 4.14. Проблемы, ранжированные по количеству следствий и причин

Типовой причинно-следственный анализ несоответствия результатов процесса и требований к нему

Оптимизация бизнес-процесса с помощью рассмотренных в предыдущих разделах методов, может не привести к идеальному результату: в процессе иногда будут происходить сбои, вызванные разными причинами. Существование регламентирующего документа, фиксирующего ответственность, нормативные сроки и прочие показатели выполнения процесса, согласованного со всеми его участниками, уменьшит, но не исключит сбои полностью. Например, в компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией, уменьшенный до 8 часов срок поставки «новинок» на торговые точки, соблюдался только в 70 % случаев. Даже, несмотря на наличие регламента.