Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

Основной принцип проведения в жизнь слогана «Мы лучше всех» заключается отнюдь не в декларировании этого постулата. Он – в «Но…» и «Зато…», заключенных в каждом пропагандистском утверждении: «В данный момент мы переживаем определенные трудности: не хватает товаров народного потребления, не хватает продуктов питания, но „зато мы делаем ракеты и перекрыли Енисей“». В приложении к компании такую фразу можно было бы перестроить следующим образом: «В данный момент наша компания переживает переходный период. Конечно, это сопровождается определенными трудностями. В данный момент мы не имеем возможности повысить зарплату, ввести льготы по образованию и т. д. Однако (но, зато) наша компания имеет определенные перспективы, мы уже выходим в первую десятку производителей данного типа продукции (среди тех, кто оказывает такого типа услуги). Наша компания, с учетом перспективы, является лучшей на рынке!». Скрывать проблемы полностью, проводя пропагандистскую кампанию, бесполезно и вредно: население страны (сотрудники компании) все равно о них знают. Согласитесь, сложно не заметить пустые прилавки в магазинах или недостаточность зарплаты. Если об этих проблемах не говорить вслух, то разговоры перейдут на уровень «кухонной политики», а все, что говорится шепотом и по углам, не очень хорошо влияет на дисциплину, желание работать, снижает преданность и лояльность. Очень характерны в этом смысле послевоенные высказывания Сталина, например: «У нашего правительства было немало ошибок, были у нас моменты отчаянного положения в 1941–1942 гг., когда наша армия отступала, покидала родные нам села и города Украины, Белоруссии, Молдавии, Ленинградской области, Карело-Финской Республики, покидала, потому что не было другого выхода. Какой-нибудь другой народ мог сказать: вы не оправдали наших надежд, мы поставим другое правительство, которое заключит мир с Германией и обеспечит нам покой. Это могло случиться, имейте в виду. Но русский народ на это не пошел, русский народ не пошел на компромисс, он оказал безграничное доверие нашему правительству. Повторяю, у нас были ошибки… выходило так, что не совладали с создавшимся положением. Однако русский народ верил, терпел, выжидал и надеялся, что мы все-таки с событиями справимся. Вот за это доверие нашему Правительству, которое русский народ нам оказал, спасибо ему великое!» [75] . Как видите, присутствует и признание ошибок и сложностей, и то самое «однако, но», которое позволяет сделать акцент не на ошибках и сложностях, а на героизме народа. То есть, начиная «за упокой», заканчивается «за здравие», и в памяти остается именно здравица за народ, а не перечисление правительственных ошибок. С одной стороны, ничего не скрывается, с другой – достигается необходимый пропагандистский эффект. Точно таким же образом можно строить обращение к сотрудникам компании, используя подобные высказывания Сталина в качестве шаблона, куда требуется лишь подставить нужные факты. Такие обращения будут повышать лояльность сотрудников и их преданность руководителю, особенно если в обращениях указывать на заслуги сотрудников в тяжелый для компании период – как это сделал Сталин.

75

24 мая 1945 года, неправленая стенографическая запись тоста Сталина за русский народ (по материалам Невежин В. Сталин о войне. Застольные речи 1933–1945 гг. – М.: Яуза: ЭКСМО, 2007).

До сих пор мы говорили о сохранении созданного имиджа вождя и о том, какие проблемы возникают у руководителя при общении. И в обсуждении этих вопросов в основном шли от противного, то есть рассматривали, как не нужно общаться. Теперь мы подошли к следующему вопросу: как нужно общаться с сотрудниками, чтобы и имидж остался в неприкосновенности, и дело двигалось в нужном направлении, как формулировать задания, чтобы не было путаницы, не возникали дополнительные вопросы или недоумение.

ПРИМЕЧАНИЕ

Руководитель, который не может внятно сформулировать подчиненным задачу, не можетрассчитывать на некритичное восприятие своих утверждений – ведь аксиомы все срормулируются четко и наглядно, а все, что требует дополнительных разъяснений, больше похоже на теорему, нуждающуюся в доказательстве.

Обычно считается, что важен лишь смысл произнесенных фраз, а форма значения не имеет. Однако смысл, который вкладывает в свои слова говорящий, не всегда соответствует тому, что слышит и воспринимает собеседник. Поэтому следить нужно не только за тем, что вы говорите, но и за тем, как вы говорите. Часто бывает, что руководитель четко и ясно – с его точки зрения – объяснил задачу, отдал приказ, а потом обнаружил, что исполнение не соответствовало ожиданиям и сделано не то и не так. Если разобраться, окажется, что форма объяснения задачи или отдачи приказа была такова, что допускала двоякое толкование. Сотрудник же просто выбрал тот смысл, который посчитал верным, при этом вероятность ошибки составила, естественно, 50 %. Рассчитывать же в работе на принцип «орел-решка», то есть на 50-процентную вероятность верного понимания указания, попросту нецелесообразно, поскольку может оказаться, что эти 50 % постоянно будут оказываться не в пользу руководителя и приведут только к убыткам компании.

Многие руководители – как и многие родители – совершают одну и туже ошибку в общении с сотрудниками: обозначают планку потенциала. Например: «Вы с легкостью справитесь с задачей, если будете как следует работать» или «Если бы вы использовали свои потенциальные возможности, то эта работа давно была бы выполнена». Казалось бы, совершенно безобидные фразы, однако они снижают уверенность человека в себе, заставляют сомневаться в своих силах. Сотрудник, услышав подобную фразу от руководителя, которого он уважает, интерпретирует ее следующим образом: «Если бы вы не увиливали от работы, то могли бы решить эту задачу» или «Ваши возможности пока не перешли из разряда потенциальных в реальные, и неизвестно – перейдут ли. Поэтому решение данной задачи вам просто не под силу». Как вы понимаете, осознание того, что руководитель считает данного сотрудника либо лентяем, либо недотепой, никак не способствует плодотворной работе.

Сталин употреблял формулировки, которые не только поддерживали его «отцовский» имидж по отношению к своим «сотрудникам», но и укрепляли в них уверенность в своих силах, а также увеличивали любовь «ребенка» к «родителю». Обратите внимание, как Сталин разговаривает с проштрафившимся «сотрудником» (которого, кстати, на момент разговора собирались исключить из партии за «преступную потерю бдительности»): «(… Товарищ Судоплатов, в последнее время, как мне докладывают, проявил не только беспечность, но и вопиющее бездействие в вопросе распознания враждебного элемента (описание провинности, после которого „ребенок“ ожидает возмездия, наказания. – Авт.). – Судоплатов почувствовал, что покрывается холодной испариной. – Однако я думаю, что это мнение несколько преувеличено, – выдержав паузу, продолжил вождь (фактическая отмена „приговора“. – Авт.). – Я думаю, что товарищ Судоплатов – надежный и проверенный член партии, которому следует доверять (не только отмена наказания, но даже похвала! – Авт.). Товарищ Берия, вы согласны с такой постановкой вопроса?» – «Разумеется, товарищ Сталин, – ответил Лаврентий Павлович. – Мы даже вносим предложение о назначении товарища Судоплатова заместителем начальника разведки НКВД, с тем чтобы помочь молодым партийным кадрам, мобилизованным на работу в органы, справиться с выполнением заданий правительства (а вот это уже прямое поощрение, причем оно воспринимается поощрением вождя, а не Берии. – Авт.). – У Судоплатова отлегло от сердца. „Сталин все видит, Сталин все знает“, – с благоговейным ужасом подумал он» [76] . Как видите, никакой неуверенности в себе в результате полученной выволочки у «сотрудника» не возникло, напротив, облегчение, радость и – благоговейное отношение к вождю.

76

Стечкин В. Павел Судоплатов – терминатор Сталина. – М.: Яуза: ЭКСМО, 2005.

Бывают более «оригинальные» формулировки при постановке задачи сотрудникам. Недавно я присутствовала при разбирательстве директора одной компании с рекламным отделом той же компании. Суть дела была проста: рекламный отдел работает недостаточно хорошо, сотрудники не используют весь свой потенциал, пропала оригинальность мышления, из-за этого компания терпит убытки. Излагая претензии к сотрудникам рекламного отдела, руководитель произнес потрясающую фразу: «Вы отвратительно работаете! Из-за вас я недополучаю прибыль!». Вы понимаете, в чем была грубейшая ошибка этого руководителя? Разумеется, понимаете. Она очевидна: «Я недополучаю…». Если бы руководитель сказал, что прибыль недополучает компания, а именно от прибыли компании зависит зарплата всех сотрудников – в том числе и сотрудников рекламного отдела, – все было бы в порядке. Но он в качестве мотивации сотрудников использовал недополучение прибыли им лично! И сразу же возникает вопрос: какое дело сотрудникам рекламного отдела до прибыли руководителя, до его доходов? Никакого! Более того, услышав подобную формулировку, сотрудники начали шептаться на перекурах: «Прибыль он недополучает… вечно ему денег не хватает… мы тут вкалываем изо всех сил, а ради чего? Чтоб он себе еще одну машину купил? Или гостевой дом рядом с коттеджем построил?». Очевидно, этот руководитель не только не приобрел любви сотрудников компании, но даже их уважения. И даже разрушил то, что было. Отношение сотрудников к нему стало резко неприязненным. После описанного «разбора полетов» прошла череда увольнений, причем увольнялись не только сотрудники рекламного отдела, но и сотрудники других отделов – ведь люди, работающие в одной компании, постоянно общаются между собой, и фраза «я недополучаю прибыль!» никак не могла остаться лишь в рамках рекламного отдела. А всего-то и нужно было, что изменить мотивацию, не предлагать сотрудникам проникнуться личными проблемами руководителя, а, напротив, руководителю проникнуться личными проблемами сотрудников, уточнить, с чем же связана недостаточно хорошая работа отдела, и постараться устранить причину, объединив усилия сотрудников и руководителя ради совместного получения прибыли.

ПРИМЕЧАНИЕ

Есть еще одна ошибка, часто совершаемая руководителями и мешающая работе. Следует заметить, что эта ошибка не является прерогативой только руководителей, она свойственна всем без исключения, вне зависимости от занимаемой должности. Однако именно на посту руководителя такая ошибка может приводить к чрезвычайно неприятным результатам, например к восприятию утверждения или приказа руководителя как предмета для обсуждения, а вовсе не как истину в последней инстанции, обязательную для исполнения (теорема вместо аксиомы). Здесь следует отметить один нюанс, связанный с психологией общения. Дело в том, что любое проявление своих интересов в отношении других людей вызывает у них ответную реакцию. Она необязательно выражается в словах, иногда бывает достаточно взгляда, эмоции, – и вот уже между людьми возникает некий контакт. А вот насколько он будет приятным, результативным, зависит от нескольких моментов.

Психологи утверждают, что каждый из нас – личность, в которой уживаются три составляющие: Родитель, Взрослый и Дитя. Чтобы контакт был удачным, нужно грамотно выбрать ту составляющую, к которой вы намерены в данной ситуации апеллировать. Родитель представляет собой собрание записей бесспорных или каким-либо образом навязанных внешних событий, воспринятых человеком в первые годы его жизни, записи авторитетных, аксиоматичных мнений. Взрослый – это собрание записей информации, приобретенной путем исследования и проверки, то есть уже не аксиомы, а теоремы, доказанные с помощью опыта человека. Дитя – это запись внутренних событий каждого человека в бытность его ребенком, здесь нет ни аксиом, ни теорем, а лишь восприятие жизни через чувства.

В каждом человеке эти составляющие способны общаться не только между собой, собирая и анализируя информацию о внешнем мире, но и с окружающими. Вот тут-то и поджидает засада. Если Взрослый одного человека обращается к Взрослому другого человека и получает соответствующий ответ – от Взрослого Взрослому, то это прямая транзакция и тут проблем нет. Один Взрослый всегда поймет другого Взрослого, они говорят на одном языке.

Если руководитель спрашивает у сотрудника: «Вы закончите в срок подготовку проекта?», а сотрудник отвечает: «Да, все будет готово к 5 мая», – это общение на уровне «Взрослый-Взрослый». Такой контакт предполагает прямую постановку вопроса и такой же прямой ответ.

К. Ф. Телегин вспоминает встречу со Сталиным 19 октября 1941 года [77] : «… Сталин… задал вопрос: „Какое по вашему мнению положение в Москве?“ П. А. Артемьев четко доложил: „Положение тревожное. Необходим более строгий порядок эвакуации. Паникеры будоражат население, это может дезорганизовать жизнь города“. – „Что предлагаете?“ – „Военный совет считает необходимым ввести в Москве осадное положение“. Сталин задумчиво прошелся по кабинету, потом произнес, как о деле, давно решенном: „Правильно!“».

77

Телегин К. Ф. Войны несчитанные версты. – М., Воениздат, 1988.

Как видите, это – типичный контакт Взрослого со Взрослым, не вызывающий никаких проблем в общении и взаимопонимании у собеседников. Подобного типа общение удобно во время мозгового штурма, совещания и для принятия решений на основании сообщенных сотрудниками сведений.

Также нет проблем, когда Родитель обращается к Взрослому и получает такой же ответ: от Взрослого к Родителю. В этом случае вопрос руководителя к сотруднику формулировался бы следующим образом: «Какие у нас шансы успеть вовремя с подготовкой проекта?», а ответ: «Все в порядке, мы закончим точно в срок, к 5 мая». Этот вариант также удобен при совещаниях и для получения информации от сотрудников, но вот для мозгового штурма он не очень подходит: авторитет Родителя может подавлять.