Сторителлинг. Как использовать силу историй

Менеджер автосалона, пытающийся продать машину в лизинг человеку, который сразу заявляет, что ненавидит лизинг, вероятно, добьется большего, если попробует для начала выслушать упрямого клиента. Например, продавец может спросить: «Скажите, что у вас случилось, что вы так относитесь к лизингу?» или «Что вам рассказали такого, что вы теперь и слышать ничего о лизинге не хотите?» Если же продавец умеет выдерживать достаточно долгие паузы, то, вероятно, он узнает, в чем коренятся сомнения покупателя. И может произойти чудо: продавец вдруг услышит: «Но мне кажется, у вас несколько иные условия лизинга. Будьте добры, расскажите мне о них». Умение хорошо слушать вознаграждается правом говорить.

Кровные братья и сестры

Слушая чью-нибудь историю, люди оказываются вовлеченными в очень древний священный ритуал, который связывает их чувством родства. Написанные на бумаге, слова кажутся сентиментальной болтовней, но поучаствуйте в ритуале, и вы ощутите то, о чем я говорю. Чувство родства создает доверие, достаточное для оказания влияния. При этом сам процесс упрощается настолько, что достаточно попросить о том, что вам нужно.

Как-то я получила письмо от одного из участников моей творческой мастерской. В теме письма стояло: «Влияние семинара». Джон хотел, чтобы я узнала «окончание истории». Джон писал, что после нашего семинара по сторителлингу один из участников осмелился обратиться к остальным по e-mail с просьбой о большом одолжении. Он просил кого-нибудь из группы пожертвовать частью своего отпуска, чтобы увеличить своему сотруднику, больному раком, срок оплачиваемого по страховке ухода. В результате набралось несколько сотен часов. Этот больной раком человек, у которого закончилась собственная страховка, получил еще несколько месяцев на восстановление. Джон особо подчеркивал, что больше всех пожертвовали те участники семинара, которые казались самыми замкнутыми и отчужденными.

Рассказывание и выслушивание историй типа «Кто я» и «Зачем я здесь» — это очень мощное и волнующее переживание. Пока участники того семинара не рассказали свои истории, они были просто группой случайно собравшихся под одной крышей незнакомцев. Один из них во время первого занятия демонстративно читал газету. У многих руки были скрещены на груди, а по лицам блуждали саркастические улыбки. Но после того как прозвучали личные истории, группа стала чем-то вроде семьи, члены которой подарили абсолютно незнакомым людям дорогой подарок (а время отпуска — очень дорогой подарок). Такова сила истории. Вы не в силах предугадать, когда вам понадобится помощь или когда к вам самим за ней обратятся. Но чем больше людей вы знаете — по-настоящему знаете, — тем больше у вас шансов повлиять на них с помощью единственного письма по электронной почте.

Рассказывание историй и их выслушивание — это не только и не столько инструмент влияния, сколько образ жизни. В тот день, когда я писала об автобусном бойкоте в Монтгомери, я разговорилась в спортивном зале с одной из женщин. Она спросила меня, где и кем я работаю, и я рассказала и об этой как раз записанной утром истории. «Я была там», — неожиданно сказала женщина. Я попросила ее поделиться этим воспоминанием, и вот что она мне рассказала.

В четверг вечером мы всей семьей поехали в открытый кинотеатр для автомобилистов. Сейчас эта площадка заброшена, но в то время там любили провести время по-семейному. Мама сложила продукты в переносной холодильник, и мы отправились. Там на площадке были качели для детей — не могут же они, в самом деле, все время сидеть в машинах. Мне было тогда двенадцать лет. Наверное, было тепло, потому что домой мы ехали с открытыми окнами.

Мы были уже на полпути, когда увидели их. Куклуксклановцы в белых балахонах с капюшонами заблокировали проезд. Мы слышали, как они говорили: «Если в вас есть хоть капля ниггерской крови, вы отравлены». Мой маленький братик закричал: «Это неправда!» Папа шикнул на него. Папин страх испугал нас еще больше. Всю дорогу мы ехали, сжавшись на заднем сиденье.

В следующее воскресенье, после воскресной школы, мы узнали о взрыве бомбы в церкви на Шестнадцатой улице. Папа не разрешил мне участвовать в марше, но я ходила на похороны погибших девочек. Я никогда не забуду той процессии: мы испытывали страх, волнение, но и гордость.

Я тоже никогда не забуду эту историю. За несколько минут эта незнакомка с соседнего тренажера превратилась в близкую подругу, потому что поделилась со мной чем-то очень для нее важным. Всегда внимательно выслушивайте истории, которые будут рассказывать вам люди. Вы не можете предугадать, чему научит вас эта история и насколько сильно сблизит.

Самый редкий ресурс

В пятой главе мы обсуждали психологическое воздействие внимательного отношения к человеку — редкий феномен в наш пораженный бездушием век. Когда в последний раз к вам отнеслись с тем вниманием, о каком вы мечтали? Большинство ответит: «Не помню» либо, придерживаясь общепринятой логики (или защищаясь), скажут: «Не понимаю, какое это имеет значение». Наша повседневная жизнь протекает под лозунгом: «Никому нет до меня дела, так с какой стати я буду к вам внимателен?» В такой обстановке на смену взаимному уважению, коллективизму и влиянию приходят цинизм, отчуждение и сопротивление.

Если вы измените саму обстановку, превратите ее из разъединяющей в консолидирующую, то резко повысите свои шансы влиять на людей. Изменить обстановку нелегко, но вполне возможно. При этом от вас не потребуется никаких материальных затрат.

Единственный способ, который я могу предложить, — просто взять и сделать это. На занятиях с группой, на переговорах с клиентом, дома, со своими близкими, не пожалейте времени, чтобы послушать истории. Поверьте, времени на псевдонаучную болтовню о том, где, когда и как это делать, уйдет значительно больше. И главное, не пытайтесь добиться объективных, измеримых результатов, чтобы оправдать затраты. Я просто содрогаюсь при мысли о расходовании ресурсов на то, чтобы измерить «возрастание нового мышления в процентах от исходного».

Выслушав истории, вы получите шанс задуматься над тем, что действительно важно, и познакомиться с окружающими настолько близко, чтобы ощутить доверие к ним. Влияние не достигает сидящих по своим стеклянным ячейкам незнакомцев, которые не доверяют друг другу, не уважают шефа и без конца пережевывают истории апатии или обиды, или того и другого вместе. Влияние порождается вниманием к людям, на которых вы хотите повлиять, и к их историям. А главное: влияние проистекает из внимания к еще не прозвучавшей истории, которая расскажет и им, и вам о будущем сотрудничестве и взаимном уважении.

Истории о светлом будущем

История, сулящая светлое будущее, подталкивает людей к сотрудничеству. Выслушивая истории тех, на кого вы хотите влиять, вы получаете уникальную возможность протоптать тропинку к совместному сотворению другой истории, которая и поведет людей в нужном вам направлении. «История видения», которая поможет подростку воздержаться от наркотиков, получателю социальной помощи — найти работу, а сотруднику — более добросовестно отнестись к своим обязанностям, может возникнуть только из глубинного понимания страхов, надежд и мечтаний, содержащихся в их нынешних историях. Если человек, на которого вы хотите влиять, принадлежит к другой культуре или — если это подросток — прибыл с другой планеты, то история будущего, которая годится для вас, не будет годиться для них. Чтобы рассказать им адекватную историю, вам надо понять их историю, их мир.

Если вы хотите изменить впечатление, которое производит то или иное ваше действие на индивида или группу, вы должны понять, чем они живут, и внятно объяснить им смысл действия в контексте их истории. Вы сомневаетесь, не считают ли сотрудники вашу новую систему обслуживания клиентов просто «лишней работой» или «следующей дурацкой инициативой начальства» либо, по мнению подчиненных, вы затеяли это ради того, чтобы «пустить пыль в глаза, больше хапать и меньше работать»? Убеждать подчиненных в том, что все это должно означать на самом деле, — зря тратить время. Выслушайте их истории, и вы поймете, как они воспринимают ваши требования.

Генеральный директор одной компании попросил меня помочь снизить возникшее после слияния компаний глухое сопротивление, но при этом он не испытывал ни малейшего желания выслушивать истории сотрудников и создавать историю будущего, которая позволит им справиться со страхами. При таком подходе любая инициатива была бы пустой тратой его и моего времени. Я решила встряхнуть его и сказала: «Ваши доходы раз в пятьдесят больше их зарплаты, вы только что совершили действие, которое стоило их друзьям рабочих мест, обвалило на пятнадцать процентов стоимость акций, создало какие-то туманные рыночные перспективы и сократило расходы, а это сокращение в их глазах есть не что иное, как уменьшение объема работ, что чревато понятными последствиями. Действительно, и почему это у вас возникли проблемы с влиянием на собственных подчиненных?»