Стратегическое планирование и контроллинг

следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер – это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.

Профессионал-контроллер должен быть специалистом высокого класса в сфере управления. Соответственно к контроллеру предъявляются следующие требования:

1) обладание профессиональными способностями и знаниями в области экономики и управления (например, владение методами и инструментами планирования, способность проводить комплексный экономический анализ, умение работать с информацией и др.);

2) знание методов и техники контроллинга;

3) обладание способностями и интересом к творческой деятельности;

4) владение основами «организационного поведения»;

5) наличие мотивации к труду в сфере контроллинга.

5.6. Зарубежная практика разработки инструментов для реализации стратегии предприятия

В зарубежной научной литературе значительное внимание уделяется разработке проектов, содержащих систему мероприятий по наиболее успешной реализации стратегии предприятия. Одним из таких проектов является система «Balanced Scorecard», разработанная американскими профессорами Р. Капланом (Robert S. Kaplan) и Д. Нортоном (David P. Norton). Главная цель этого проекта – сплотить персонал для реализации стратегии предприятия, т. е. «сделать стратегию каждодневным делом каждого сотрудника». Рассмотрим основные положения этого проекта. [48]

48

По материалам сайта www.controlling-akademie.ru.

Стратегия компании формируется в виде комплекса ключевых стратегических целей по четырем проекциям (разделам): «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура/Персонал». Минимальный вариант системы «Balanced Scorecard» содержит по каждой проекции три характеристики: содержание стратегической цели, индикатор (числовой показатель) цели, мероприятия. Ограничимся ознакомлением с первыми двумя характеристиками.

1. Финансы. Цель – обеспечение достаточной ликвидности. Индикатор – ликвидность второй степени.

2. Клиенты. Цель – повысить узнаваемость бренда. Индикатор – доля знающих бренд из числа опрошенных.

3. Бизнес-процессы. Цель – уменьшить время подключения клиентов. Индикатор – время организации линии.

4. Инфраструктура/Персонал. Цель – повысить удовлетворенность сотрудников компании. Индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников.

При разработке стратегии устанавливаются целевые (плановые) значения индикаторов, необходимые для достижения стратегических целей. В процессе реализации стратегии осуществляется мониторинг фактических значений индикаторов.

Расширенный вариант системы «Balanced Scorecard» содержит по каждой проекции расширенные, по сравнению с минимальным вариантом, перечни стратегических целей, индикаторов целей и мероприятий. Дополнительно по каждой проекции формируются индикаторы мероприятий, определяются подразделения компании, осуществляющие реализацию мероприятий, устанавливаются бюджеты (затраты на реализацию мероприятий) и сроки выполнения мероприятий.

Так, например, по проекции «Клиенты» в расширенном варианте предусматривается цель «Обеспечение притока новых клиентов». Индикаторами и их целевыми (плановыми) значениями по этой цели могут быть: объем продаж новым клиентам ($300 тыс.), доля новых клиентов в общем числе клиентов (15 %), доля продаж новым клиентам в общем объеме продаж (12 %).

В рассматриваемом расширенном варианте представлен следующий развернутый комплекс мероприятий с детально разработанными дополнительными характеристиками.

1. Реклама в Интернете. Осуществляет отдел рекламы. Бюджет – $50 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и целевые значения мероприятия: сумма затрат на рекламу в Интернете ($50 тыс.); соотношение затрат на рекламу и объема продаж новым клиентам (5 %); индекс узнаваемости бренда (60 %).

2. Новая система скидок и бонусов. Осуществляют отдел сбыта и финансовый отдел. Бюджет – не предусмотрен. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: сумма скидок и бонусов ($15 тыс.); объем продаж новым клиентам ($300 тыс.); объем продаж постоянным клиентам ($1200 тыс.).