Стратегическое планирование и контроллинг

3. Развитие новых регионов сбыта. Осуществляют отдел маркетинга и отдел сбыта. Бюджет – $90 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и их целевые значения: число дилеров в регионах (8); затраты на рекламу в регионах ($70 тыс.); число собственных представительств в регионах (12); объем продаж в регионах ($600 тыс.).

4. Участие в выставках. Осуществляют отдел маркетинга и конструкторский отдел. Бюджет – $40 тыс. Сроки выполнения – даты проведения выставок. Индикаторы и их целевые значения: число участий в выставках (4); сумма затрат на участия в выставках ($40 тыс.); число контрактов, заключенных на выставках (20); объем заказов, полученных на выставках (340 тыс.).

5. Новый дизайн и содержание сайта. Осуществляет отдел маркетинга. Бюджет – $3 тыс. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: объем заказов, полученных через сайт (450 тыс.); сумма затрат на переоформление сайта ($3 тыс.); балльная оценка сайта клиентами (8 баллов).

Кроме минимального и расширенного вариантов, в системе «Balanced Scorecard» существует еще более широкий вариант – «каскадирование», в котором для каждого структурного подразделения компании строится свой комплекс целей, мероприятий и показателей. При этом возможна модификация классической модели системы «Balanced Scorecard» с учетом специфики конкретных подразделений компании. В частности, число проекций может оказаться больше или меньше четырех. Например, в системе «Balanced Scorecard» одного из заводов крупного автомобилестроительного концерна, построенного в одной из стран Восточной Европы, отсутствует проекция «Клиенты». Завод производит детали к автомобилям и поставляет их другим заводам концерна. У этого завода в модели ведения бизнеса не предусмотрена работа для сторонних клиентов.

Возможна разная глубина каскадирования. Своя система «Balanced Scorecard» может строиться для структурных подразделений разного уровня: верхнего уровня, второго уровня в иерархии компании (например, главного инженера), третьего уровня (например, прораба). Предельной глубиной каскадирования была бы разработка стратегических целей, показателей и мероприятий на уровне каждого работника.

Существуют разные мнения о целесообразной глубине каскадирования, и соответственно на практике применяются разные варианты системы «Balanced Scorecard». По данным исследования, проведенного в 2004 г. в трех немецкоязычных странах Европы (Германия, Австрия, Швейцария), из числа обследованных компаний в 75 % компаний действует система «Balanced Scorecard» только на верхнем уровне, т. е. без каскадирования. [49]

49

По материалам сайта www.controlling-akademie.ru.

Актуальным методическим вопросом при использовании варианта каскадирования является определение числа стратегических целей и числа показателей. По мнению авторов системы «Balanced Scorecard», число ключевых целей не должно превышать двадцати, что соответствует реальному обозримому числу ключевых аспектов деятельности в компании или ее подразделениях. Число показателей трудно лимитировать, так как каждая цель описывается и измеряется несколькими индикаторами. Рекомендуется из общего массива индикаторов по структурному подразделению компании выделять ограниченное число ключевых показателей, которые оцениваются на более высоком уровне. Остальные показатели являются дополнительными и используются в пределах самого подразделения для качественного и своевременного выполнения мероприятий по реализации стратегических целей.

Существенным аспектом построения системы «Balanced Scorecard» является вопрос о степени уникальности этой системы в каждой компании. Поскольку только уникальность стратегии обеспечивает компании конкурентные преимущества, то из этого следует, что уникальными должны быть стратегические цели, показатели и мероприятия по реализации целей.

Особое внимание в системе «Balanced Scorecard» уделяется проблеме мотивации сотрудников при реализации мероприятий по достижению стратегических целей. Отмечается, что сам по себе факт существования разработанной системы стратегических целей и соответствующих им мероприятий уже является значимым мотивирующим фактором. Но следует учитывать большой разброс мотиваций для сотрудников, относящихся к разным уровням в организационной иерархии.

Таковы в кратком изложении основные идеи системы «Balanced Scorecard», которая используется как инструмент управления в бизнессреде ряда стран мира. Необходимо отметить, что в системе «Balanced Scorecard» речь идет о решении текущих задач управления бизнесом в пределах годичного цикла работ. Термин «стратегия» употребляется здесь в том смысле, что текущая деятельность компании подчинена ее базовым стратегическим целям.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные проблемы теории и практики контроллинга.

2. Укажите основные типы концепций контроллинга, представленные в научной литературе.

3. Охарактеризуйте ключевые положения теории контроллинга.

4. Что понимается под предметом контроллинга?

5. Перечислите основные принципы контроллинга.

6. Перечислите основные функции контроллинга.

7. Перечислите основные инструменты контроллинга.

8. На какие источники информации опирается контроллинг?

9. Каким требованиям должна отвечать используемая в контроллинге учетная информация?

10. Что понимается под портфельным анализом?

11. Дайте характеристику матрицы Бостонской консультационной группы.

12. Охарактеризуйте метод разработки сценария развития предприятия в будущем.

13. Каковы задачи службы стратегического контроллинга?

14. Какова взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга?

15. Определите роль контроллинга в формировании текущих и стратегических планов предприятия.

16. Какова роль управленческого учета в информационном обеспечении контроллинга?

17. В чем состоят различия между управленческим учетом и контроллингом?

18. Каковы функции контроллера на предприятии?

19. Перечислите основные принципы формирования службы контроллинга.

20. Какие условия затрудняют внедрение контроллинга на российских предприятиях?

21. Дайте краткую характеристику системы «Balanced Scorecard».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. АакерД. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.

2. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. 6-е международное издание / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.

3. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. – М.: Сирин, 2002.

4. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2003.

5. Анн Х., Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2005.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

7. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989.

8. Аралбаев Т. З. Построение адаптивных систем мониторинга и диагностирования сложных промышленных объектов на основе принципов саморегуляции. – Уфа: Гилем, 2003.

9. Багиев Г. Л., Жданов И. А. Маркетинг взаимодействия: Интеграция. Координация. Контроллинг и аудит: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.