Стратегическое планирование и контроллинг

«Звезды» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.

«Дойные коровы» – предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, предприятие старается избавиться от «собак».

«Дикие кошки» – позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать данное направление деятельности.

Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них выделяются те, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия. Процедура составления сценариев включает в себя восемь этапов:

1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;

2) выделение критических точек бизнеса;

3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;

4) прогноз изменения внешней среды;

5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;

6) введение в анализ возможных разрушительных событий;

7) установление последствий;

8) принятие мер.

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);

группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;

группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.

Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Из всего многообразия методов и инструментов контроллинга были отобраны и кратко охарактеризованы только наиболее распространенные в практике контроллинговой деятельности. В зависимости от профиля предприятия, его производственного потенциала отбираются наиболее адекватные конкретным условиям методы и инструменты контроллинга. На первый взгляд может показаться, что здесь были перечислены общеизвестные методы менеджмента и, следовательно, контроллинг ничего нового не привносит в область экономического анализа. В действительности специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Не менее перспективными являются экономико-математические и эконометрические методы. Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими примерами из их перечня.

Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.

5.3. Роль контроллинга в стратегическом планировании развития предприятия

Формирование и реализация стратегического плана наиболее успешно осуществляются при использовании метода контроллинга. Основной функцией контроллинга является выполнение комплекса разнородных взаимосвязанных операций, требующих применения научнообоснованной методологии. Велика роль контроллинга при осуществлении контроля реализации стратегических планов, который наиболее эффективен в форме мониторинга. Для этого необходимо разработать технологическую схему мониторинга, определить сроки и место его проведения, установить ответственных исполнителей, сформировать виды учетных документов и выработать порядок и способы использования информационно-коммуникационных технологий. Необходимо также заранее определить допустимые отклонения фактических значений контролируемых параметров от их нормативных величин.