Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
Главными характеристиками данной команды должны были быть такие как Надежность, Стабильность, Целеустремленность, Умение слушать и слышать, Профессионализм, Квалификация.
Следующим этапом стало заполнение сотрудниками и руководством департаментов личностных опросников, на основании которых были сформированы командные профили. Мы получили следующие результаты по департаментам:
В результате анализа мы выяснили, что департаменты І и ІІ, кроме того что их командные профили были достаточно близки к Идеальному профилю (высокие факторы D, S, C низкий фактор І),
Командный профиль департамента ІІІ отличался тем, что фактор высокой доминантности не поддерживался, как в других двух департаментах, высокими факторами стабильности и осторожности, что позволяло первым двум департаментам достичь надежных отношений и доверия клиентов, в то время как департамент ІІІ был настроен больше на привлечение новых клиентов и не обладал достаточным запасом терпения и последовательности для того, чтобы работать с уже существующими клиентами.
Кроме того, все пять сотрудников и руководитель департамента ІII обладали достаточно схожими между собой личностными профилями, с высоким уровнем доминантности и коммуникабельности, то есть ярко выраженными лидерскими качествами. Говоря другими словами, в отличие от первых двух команд, эта команда была «командой звезд».
Очень наглядное подтверждение результатов анализа мы получили, организовав небольшой workshop для отдела продаж, целью которого стало обсуждение и согласование ключевых ценностей команды отдела продаж.
Участники были разделены по департаментам, каждая из команд получила задание, по которому ей необходимо было выделить ключевые ценности из общего списка и проранжировать их при помощи специальной методики.
Интереснее всего было то, что наши ожидания борьбы за власть и ожесточенных споров в третьей команде не оправдались. В то время как первые две команды активно, но согласованно обсуждали шаги и достаточно быстро принимали решения, в третьей команде процесс был организован привычным для них следующим образом: по каждому из пунктов каждый из членов команды высказывал свое мнение, результаты не обсуждались, а путем голосования проходили те варианты, которые набирали наибольшее количество голосов.
Как оказалось, такая методика организации тоже работала, вот только в результате команде департамента III понадобилось практически в три раза больше времени на решение задачи, чем первым двум департаментам.
Результатом проведенной работы стала небольшая ротация между тремя департаментами. Программный продукт Система Томаса позволил путем «виртуального» перемещения сотрудников из одной команды в другую прямо в компьютере получить три команды, профили которых соответствовали Идеальному профилю команды.
В результате улучшились показатели работы не только департамента III, но также I и II, поскольку их профили также были максимально приближены к Идеальному. От многих сотрудников в дальнейшем были получены отзывы о том, что улучшился психологический климат в департаментах, отношения между департаментами и отношения в отделе продаж в целом.
Марина Кирпичникова, директор MIP-Украина
Резюме материала главы
Технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются. Персонал современных организаций становится все более и более слабым звеном. Те компании, которые смогут это звено усилить, приобретают длительные и трудно копируемые конкурентные преимущества. Как часто бывает, слабость является обратной стороной сильной черты. Поэтому пути усиления влияния персонала на результативность организации следует искать в направлении использования способностей людей приспосабливаться к изменениям.
Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников, среди которых не последнее место занимают:
• способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;
• способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;
• способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:
• способность содействовать, то есть действовать, исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Для этого требуется создание соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей:
• Создавайте возможности для постоянного развития способностей сотрудников и востребованности их результатов.
• Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.
• Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным
функциональным направлениям деятельности.• Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.
• Препятствуйте продвижению посредственностей на решающие посты в управлении.Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться.
Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть, и не менее важные, остаются вне его поля. Только тот, кто сможет «увидеть невидимое», сможет «свершить невозможное». Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием.
Команда является практически неисчерпаемым источником творческой и исполнительской энергии для менеджера. Создание результативной команды является большой заслугой и требует особенного внимания. Это – процесс, имеющий присущую ему эволюцию, складывающуюся из нескольких этапов:
• Создание команды;
• Притирание членов команды;
• Нормирование способов взаимодействия;
• Выполнение действий для достижения цели;
• Трансформация команды.Команды формируются для достижения определенной цели. Конкретная цель требует вполне определенного количественного и профессионального состава команды. Но, как показывают многочисленные исследования и практический опыт, две одинаковые по численности и профессиональному потенциалу команды демонстрируют различную эффективность своих действий при достижении одной и той же цели. Очевидно, что существуют факторы, которые предопределяют эффективность команды. Такие факторы разделяются на внешние и внутренние. К первым относятся количество членов команды и качественный ее состав. Ко вторым:
• Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды;
• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели;
• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды;
• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели.Необходимо понимать, что перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы: изменение одного из них требует переосмысления роли и значения остальных. Подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.
Выявлено девять командных ролей, которые делятся на три группы:
• Умственные роли;
• Исполнительские роли;
• Командные роли.
Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже. В результате исследований установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:
1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности.
2. Один сильный генератор идей в группе.
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей.
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли.
5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде.
6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать.Практикум по теме главы
Скажи, какую ты играешь роль, и я скажу кто ты…
Это очень занимательно и полезно, подумать о себе в таких терминах – какую роль я склонен играть как член команды. Чем более искренними вы будете, тем более достоверную информацию получите. Не пугайтесь возможного несоответствия полученных данных с теми, которые уже являются для вас некими – осознанными или нет – стереотипами.
Ваша правота или неправота не определяются одобрением или противодействием толпы. Она определяется точными данными и правильностью их интерпретации.
Уоррен Баффетт
Не стремитесь с его помощью априори получить некое подтверждение или одобрение желаемым чертам, принимаемым вами как факты. Стремитесь к объективности для того, чтобы проверить их. Вами должно двигать желание как можно более правильно оценить себя, поняв свои сильные – а заодно и слабые – стороны. Пройдите предложенный ниже тест, и пусть он даст вам обильную пищу для размышлений.
Тест «Определение соответствия командных ролей»
Тест разработан как простой и удобный инструмент для оценки соответствия участников исполняемым ими командным ролям.