Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Шрифт:
Пример 5. В статье (Harvard Business Review, March, 2004, p. 42, Reclaim Your Job, Sumantra Ghoshal and Heike Bruch) приводится пример продвижения по служебной лестнице и назначения на новую роль в офис McKinsey в Лондоне. В первые моменты исполнения новой роли сотрудница была завалена работой различной важности. «Я никогда не могла сказать «нет» ни сотрудникам, ни клиентам в момент, когда они обращались ко мне, – говорит герой этого примера, – даже если я физически не смогла сделать обещанного или даже если исполнение просьбы не составляло сути моей роли: я работала с низкой продуктивностью». И только выделение приоритетов позволило существенно повысить отдачу от сотрудника в новой для него роли.
Пример 6. Много говорено об ограниченности влияния стимулов на поведение работников. И каждый раз на практике убеждаешься, что этот тезис необходимо доказывать снова. Одна компания обнаружила падение объемов продаж в одном из городских районов,
Пример 7. Важно понимать намерения и мотивы поведения противоположной стороны. Вспомним известный фильм «Чего хотят женщины» с Мелом Гибсоном и очевидной становится перспектива достижения необыкновенных высот. Однажды консультанты предложили одной из крупных компаний производителю продуктов питания концепцию private label. Как известно, эта концепция предполагает проведение партнерских переговоров и поиска решения на основании общих интересов. Представители производителя не воспринимали эту концепцию как приемлемую для себя по одной причине – стремление только к достижению собственных интересов. И только совместный просмотр некоторых сцен из фильма позволил понять, что лучшее понимание партнера есть путь к достижению собственных целей. Тонкая подрезка шара способна резко изменить траекторию его движения.
Пример 8. Группа консультантов одной крупной украинской компании предложила планировать работу ключевых подразделений бизнеса. Были разработаны необходимые форматы документов и процедуры их использования. Но использование этих предложений продвигалось с трудом. Главная причина – директор бизнеса, не имея привычки работать в плановых условиях, но, стремясь к микроменеджменту (навязчивому контролю), видел в нововведениях угрозу для себя. Отсутствие мотива при переходе на новую систему пришлось преодолевать нестандартным путем: консультанты начали демонстрировать выгоды от планирования не столько для лучшей координации работ, сколько для более скрупулезного контроля директором. Дело сразу сдвинулось с мертвой точки, и зависший было шар провалился в лузу!
Пример 9. Очень часто основное преимущество супермаркетов как магазинов быстрого самообслуживания стирается в… кассах: клиенты тратят свое время и испытывают раздражение от бесцельного стояния в очереди. Менеджеры одного из региональных ритейлеров нашли такой выход – в особенно критических ситуациях они направляли к покупателям, томившимся в очереди, консультантов по продажам для того, чтобы отвлечь их от тоскливого ожидания дополнительной информацией о скидках, новых продуктах и акциях. Если не можешь уйти от неизбежного, постарайся найти хоть толику приятного в этом. Не всегда ситуация дает возможность нанесения прямого удара. Тогда используйте абриколь – финт сложный, но желание и настойчивость приведут нужный для вас шар в желаемую лузу.
Пример 10. Как все-таки можно усилить мотивирующее влияние денежного вознаграждения? А что если… предоставить самим сотрудникам устанавливать себе зарплату? При всей парадоксальности – на первый взгляд – такого предложения, есть уже достаточно много примеров его применения в практике. Последний из известных мне – пример российской компании «Рекламная группа «Витрина-А», описанный на странницах e-xtcurive.ru. Максимальное использование преимуществ, которые дает матричная схема построения системы управления, в сочетании с предоставлением сотрудникам права «жить в долг», то есть самостоятельно устанавливать и выписывать себе денежное вознаграждение (и даже кредит) с последующим приведением его в соответствие с объемами выполненных работ оказалось настолько действенными факторами, что компания не только справилась с трудностями кризиса российского рынка в 1998 году, но и усилила свое присутствие на рынке.
Пример 11. Еще один пример нетрадиционного мотивирования. Внешние консультанты, предлагавшие модель построения отдела продаж и его взаимодействия с другими подразделениями компании, столкнулись с неприятием предложений. И тогда они, для продвижения модели, постарались вложить эти идеи в уста одного из партнеров этого бизнеса, мнение которого было весомым, и что самое главное – он был своим. Прошло время, и предложения начались внедряться. Снова зависший было шар скатился в лузу.
Выявляя и эффективно используя «центры творческого притяжения»
можно загонять нужные шары в требуемые лузы. Помимо ощутимого результата, реализация таких творческих стратегий в менеджменте приносит глубокое удовлетворение руководителям команд.Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и ответьте на следующие вопросы.
Что означает приверженность сотрудника? К чему проявляется: к приверженность: к компании? к менеджменту? Является ли приверженность причиной или следствием мотивации? Зависит ли степень приверженности от уровня вознаграждения? Если да, то в прямой или в обратной пропорции? Какие еще факторы влияют на приверженность сотрудников?
Резюме материала главы
Опыт и здравый смысл свидетельствуют, что имеет смысл согласиться со следующими утверждениями:
• Большинство людей просыпаются утром и спешат на работу не для того, чтобы создавать там проблемы;
• Каждый из людей имеет собственную (другое дело – понятную или непонятную нам) мотивацию поведения на работе.
А если в вашей компании что-то происходит не в соответствии с ними, то необходимо как можно более тщательно разобраться с причинами: не система ли является этому виной? Для этого необходимо придерживаться такой точки зрения, что люди напоминают айсберги: видимая часть их поведения мало что говорит о том, какая мотивация скрывается ниже уровня воды.
Каждый руководитель для повышения эффективности своей деятельности пытается найти ответы на два сакраментальных вопроса:
• какими способами вызвать и закрепить желаемое поведение сотрудников, их отношение к работе?
• в каком направлении формировать поведение сотрудников, то есть что мотивировать?
И ответ всегда балансирует между двумя полярными подходами: либо сотрудники принимают желаемый стиль поведения по принуждению, либо же – добровольно. Практика показывает ограниченность стимулирующих программ при одновременном повышении актуальности и действенности мотивационных программ формирования желаемого поведения.Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.
Мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:
• Осознание потребностей,
• Появление желаний,
• Осуществление действий.
Такая модель позволяет сделать ряд практически важных выводов. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, полезно помнить несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.
Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.
Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.
Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.
Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.
Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.
Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении