Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Даже в самые хорошие времена Джош не принадлежал к тому кругу людей, которые наслаждаются общением; комфортнее всего он чувствовал себя тогда, когда сидел за своим компьютером или же обсуждал стратегию с теми тремя людьми, с которыми вместе создавал свою компанию. Интересно, что в звездные годы компании мало кто из сотрудников Джоша охарактеризовал бы его как отстраненного человека. Да, он был застенчивым и, возможно, несколько нелюдимым, однако он никогда ни с кем не говорил свысока, всегда с удовольствием прислушивался к другим и реагировал на то, что узнал от них (хотя и предпочитал пользоваться для этих целей офисной почтой).

И лишь в кризисные времена Джош уединился в своем кабинете и стал редко появляться на людях. Сотрудники заметили, что его поведение изменилось, сочли это плохим знаком для компании и взволновались. Еще больше их обеспокоило то, что с какого-то момента он перестал перезванивать и отвечать на письма. Не то чтобы Джош намеренно дистанцировался от своих менеджеров и прятался в раковину. Однако он закапывался в работу, уединяясь за своим компьютером, чтобы снова и снова анализировать рынок и искать пути спасения того немногого, что осталось от стратегии компании. Он просто никогда не задумывался о том, чтобы поддержать сотрудников или подключить их к процессу решения проблем, – т. е. о тех действиях, которые могли бы помочь ему в кризис.

Что Джошу следовало сделать на самом деле – это, конечно, наладить контакт со своими менеджерами, начать интересоваться их идеями и вдохновлять их идти вперед вместе с ним. Поскольку он упустил из виду все эти вещи, некоторые наиболее одаренные сотрудники ушли на другую работу, что обескровило компанию к тому моменту, когда рынок стал оживать. В конце концов Джош был вынужден пойти на слияние своей компании с гораздо большим по размеру конкурентом на малопривлекательных условиях.

Переступили ли вы черту?

Отстраненность становится деструктором тогда, когда изолирует вас от ключевых людей – как внутри, так и снаружи компании. Многих руководителей, обладающих высокой продуктивностью, окружающие описывают словами «застенчивый», «рациональный», «скрытный», «стремящийся к уединению» и рядом других, наводящих на мысль об отстраненности; однако эти руководители сумели достичь высокого положения, поскольку научились справляться со своим деструктором. Хотя они не стали первоклассными специалистами по выстраиванию отношений, они знали о своих склонностях и предприняли шаги к тому, чтобы обуздать эти склонности и не позволить им стать источником проблем для компаний и для самих руководителей. Описанные в тесте 6 признаки позволят вам понять, не заставила ли вас ваша отстраненность перешагнуть черту в сторону фиаско.

Сигналы и симптомы

Признаки фиаско, порожденного отстраненностью, обычно весьма ясны и недвусмысленны. Вот некоторые из них:

• Руководитель превращается в «невидимку». Почти у каждого из нас есть опыт работы под началом высокопоставленного руководителя, который в трудные для компании времена никогда не показывался из своего кабинета в дальнем углу офиса; когда пышно расцветали слухи, а компания шла ко дну, этот лидер превращался в привидение, появляющееся в офисе во внеурочные часы, чтобы, не дай бог, не столкнуться с сотрудниками, желающими услышать ответы на трудные вопросы. Хотя подобная намеренная невидимость – крайний пример, она служит иллюстрацией весьма характерной для отстраняющихся лидеров склонности «исчезать» в кризисные моменты. Сюда же относятся такие симптомы, как график, заполненный многочисленными деловыми поездками в другие города, визитами к клиентам, проверками на «местах» и прочими уважительными причинами для отсутствия в офисе в тот момент, когда сотрудники оказываются в трудной ситуации и нуждаются в личной поддержке.

_{Тест 6}

• Конфликты игнорируются. Конфликты – эмоционально сложное явление, а отстраняющимся лидерам трудно иметь дело с сильными эмоциями. Если вы игнорируете войну ваших прямых подчиненных или надеетесь, что все разрешится само собой, то, возможно, ваше фиаско уже поджидает вас за углом. Отстраняющиеся руководители компаний, оставляющие непогашенными конфликты менеджеров, рискуют потерять ценных сотрудников и создать в компании культуру тлеющей вражды. Они аргументируют это тем, что платят достаточно высокую зарплату руководителям, чтобы те могли сами разобраться в своих разногласиях, или тем, что «взрослые люди должны уметь сотрудничать, несмотря на расхождения во мнениях». В самых запущенных случаях лидеры, зараженные этим деструктором, могут даже не подозревать о наличии конфликта. Они подсознательно отвергают информацию о конфликтах, поскольку не желают иметь с ними дело. И люди вокруг начинают брать с них пример.

• Сотрудники перестают выкладываться. Когда компанией руководят люди, склонные к отстраненности, есть риск, что нефинансовые стимулы перестанут работать. Если никто не похлопывает сотрудников по плечу, чтобы выразить свое одобрение (или делает это слишком редко), если никто не отмечает достижения, если отсутствует эмоциональная связь, которая сама по себе может служить наградой, люди спрашивают себя: «Чего ради я так выкладываюсь?» Во многих случаях люди стараются потому, что чувствуют, что руководство рассчитывает на них. Они выходят на работу в выходные, они сражаются со сложными проблемами, поскольку ощущают небезразличное отношение руководителя компании и стремятся отплатить тем же. С другой стороны, под началом генерального директора, страдающего отстраненностью, самые успешные, состоявшиеся, высокооплачиваемые руководители горько сетуют на недостаток признания. Если вам присуща отчужденность, ваши эмоциональные связи с большинством людей в компании в лучшем случае призрачны и хрупки, а потому вам трудно мотивировать сотрудников трудиться с полной отдачей.

• Домыслы и недоразумения расцветают пышным цветом. Поскольку говорить с руководителем, демонстрирующим отстраненность, довольно трудно, сотрудники пытаются угадать, чего же хочет такой руководитель. Без непосредственного доступа к руководству подчиненные не могут получить разъяснения и начинают строить предположения о том, что же имел в виду их босс, когда разослал вот эту служебную записку или когда выступил на рабочей встрече вот с теми туманными заявлениями. Исполнительская дисциплина падает, и особенно серьезной проблемой это становится для тех отстраняющихся руководителей, которые способны породить яркие идеи, но не могут ясно донести их до остальных.

• Корпоративной культуре недостает страстности. Энергию и энтузиазм некоторых компаний можно почувствовать, просто прогулявшись по офису. Проходя мимо комнаты совещаний, обязательно застанешь там людей, ожесточенно спорящих по тому или иному вопросу, а в рабочих помещениях непременно услышишь какое-либо оживленное обсуждение. Осуждая соревновательность как таковую, сотрудники в то же время проявляют страстность и радуются победам. Отчужденность руководителей гасит эту страстность. Их лидерский стиль самой своей отстраненностью сообщает сотрудникам, что проявление эмоций здесь не поощряется. Их манера общения – в личном ли взаимодействии или же в записках, телефонных звонках, электронных письмах – отдает медицинской холодностью, которая отнюдь не способствует личной открытости. Одни люди бессознательно копируют отчужденность руководителя. Другие просто утрачивают рабочий азарт. Симптом «сотрудники перестают выкладываться» дополняется симптомом «сотрудники перестают работать на совесть». Нет никакого смысла куда-либо спешить или вкладывать в результат всю душу. Страстность часто ведет к блестящим идеям и великолепному их воплощению, и потому без нее шансы на провал возрастают.

Избегайте провала, оставаясь «в игре»

Когда мы в ходе коучинга говорим отчуждающимся руководителям, что им нужно стать более открытыми и стараться налаживать отношения, они иногда начинают сопротивляться, поскольку эта задача страшит их. Зачастую они убеждены в том, что у них нет времени на «все эти мерехлюндии» и что человеческие взаимоотношения слабо связаны с бизнесом. Если отстраненность – ваш деструктор, то ваша реакция может быть похожей. Поэтому хотим вас заверить, что те изменения, которые мы предлагаем, позволят вам сохранить определенную долю скрытности и уединения. В конце концов, многие руководители, слывущие отчужденными, – скажем, Кен Льюис из Bank of America, – были чрезвычайно успешными. Сознательно или нет, но они научились защищать свои лидерские качества от воздействия этой черты характера, и вы тоже можете научиться этому, работая над своей отчужденностью на личном и организационном уровнях.

Личный уровень

На этом уровне ваша цель – позволить другим узнать о вас немного больше. Вы должны дать другим ключевым руководителям некое представление о том, что вами движет. Может быть, вы просто начнете как-то обозначать свой гнев или свою удовлетворенность. Возможно, вы станете делиться радостью по поводу тех или иных успехов и досадой, вызванной ошибками и упущенными возможностями. Давая окружающим возможность лучше понять, что вы за человек, вы ослабите влияние своей отчужденности. Если вы будете делать это последовательно, ваши шансы на создание более прочных отношений с более широким кругом людей вырастут. Благодаря этому у вас также войдет в привычку время от времени проявлять большую словоохотливость; в итоге ваш стиль руководства смягчится, и вы будете менее склонны запираться в кабинете в кризисные моменты.