Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Имейте в виду, что границы, которыми вы очертили свою профессиональную жизнь, вероятно, затруднят этот шаг. Отстраняющиеся руководители, по нашим наблюдениям, чаще прочих убеждены в том, что эффективность требует четкого разграничения личной и профессиональной сторон жизни и что если разрешить коллегам заглянуть в свое личное пространство, то станет труднее сохранять их уважительное отношение и удерживать дистанцию, позволяющую оставаться объективным. Многие руководители старшего поколения пронесли эту идею по ступеням своей карьерной лестницы, однако теперь она утратила силу. В мире, которым управляют человеческие отношения, лидерам необходимы связи с другими людьми – вот почему мы предлагаем вам понемногу, шаг за шагом выстраивать такие связи.

Мы хотим также заверить вас, что раскрыть перед коллегами те или иные стороны ваше личности вполне в ваших силах. Вопреки бытующим представлениям ваша отстраненность не означает, что вы вообще лишены чувств (или даже что вы менее чувствительны по сравнению с другими людьми), – просто вы не показываете свои чувства остальным. Лидеры, страдающие отчужденностью, должны прикладывать специальные усилия к тому, чтобы стать более «прозрачными» для окружающих.

Организационный уровень

В том, как организации ведут дела в наше время, есть некая наивная простота – хотя лидеры, которым присуща отчужденность, вряд ли будут готовы признать это. Небольшие сети влияния внутри организаций могут гораздо больше того, что под силу отдельному человеку, каким бы могущественным он ни был. Отстраняющиеся лидеры терпят фиаско потому, что не являются частью этих сетей и не знают, как их использовать. Вот советы, которые помогут вам справиться с этим фактором риска:

• Составьте план своей сети. Определите, кого следует включить туда, чтобы сеть помогла вам достичь ваших целей. Кто нужен вам в качестве союзника, кто контролирует нужные вам ресурсы, у кого есть право вето по критическим для вас вопросам, кто может дать зеленый свет? Эта задача поначалу выглядит несколько пугающей, и вам может потребоваться помощь искушенных в политике коллег. Однако это хороший способ разобраться в том, как в действительности делаются дела в вашей компании. Мы часто просим своих клиентов выстроить «политическую карту территории» – и они с изумлением обнаруживают те сети влияния, которые игнорировали прежде.

• Отрепетируйте свое сообщение. Какую мысль вы желаете донести до того или иного конкретного человека? Какое вы хотите создать у него представление о важности данного проекта или о том, как достижение данной цели повлияет на организацию? Одним из слабых мест отстраняющихся лидеров является мотивирование других людей: порой они доносят до человека, чего хотят от него, не уделяя внимания тому, как и почему он должен это сделать. Кому-то необходима вдохновляющая речь, а кому-то – возможность задать свои вопросы. Прокрутите в голове возможные подходы и выберите лучший, принимая во внимание потребности другой стороны.

• Обращайте внимание на эффект, порожденный вашими действиями. Вернее даже – на отсутствие эффекта. Выискивайте отсутствующие взгляды и другие признаки того, что вас не поняли. Сотрудники могут не до конца представлять себе, какова ваша позиция по тому или иному вопросу или какое место занимает та или иная задача в вашем списке приоритетов. Вам необходимо научиться более открыто и прозрачно обозначать свои ожидания, чтобы увидеть свет понимания в глазах собеседника и уверенный кивок головы в ответ. Возможно, для этого вам придется вести более длинные беседы, чем вы привыкли, или проявлять больше эмпатии и сопереживания, излагая свою точку зрения. В ходе коучинговых сессий с отстраняющимися лидерами мы нередко рано или поздно вынуждены произнести что-нибудь вроде: «Знаете, у меня нет ни малейшего представления, о чем вы сейчас думаете. Я только что выдвинул предложение, однако по вашему виду невозможно понять, то ли вы считаете это величайшей идеей в истории человечества, то ли думаете, что я несу полную чушь».

Поскольку в таком стиле с вами не будет разговаривать никто, кроме коуча или вашего босса, внимательно следите за реакцией своих коллег и прямых подчиненных и проверяйте, доходчиво ли сформулировано ваше сообщение.

Остерегайтесь культуры отстраненности

Коварство этого деструктора состоит в том, что отстраненность порой находит свое отражение в корпоративной культуре. Есть компании, где люди привыкли работать за закрытыми дверьми, где никогда не услышишь разговора на повышенных тонах, где любое заметное проявление чувств считается дурным тоном. Глухая тишина в коридорах наводит на мысль, что вы работаете в библиотеке.

Если культура вашей компании подходит под это описание – и если вы как руководитель компании содействовали формированию такой культуры, – что ж, ни вас, ни компанию не преобразить за одну ночь. Однако вместо того, чтобы просто принимать такую атмосферу отчужденности как данность, начните совершать постепенные изменения. Если вы сумеете сделать свое поведение чуть более открытым и прозрачным, остальные рано или поздно последуют вашему примеру. Если не сумеете – ждите коварного удара судьбы. Как показывает история, культуры отчужденности терпят крах из-за событий, приближение которых они должны были, но не сумели предвидеть. Атаки конкурентов, изменения в законодательстве, сдвиги в экономике – вот неполный список тех перемен, которые компания с культурой отчужденности упускает из виду из-за того, что отчужденность ограничивает ее информационные потоки. Не дайте своей организации пасть жертвой собственной добровольной и непреднамеренной изоляции.

Глава 7. Своенравие Вы убеждены в том, что правила – это всего-навсего пожелания

За фасадом серьезной, профессиональной манеры поведения многих руководителей скрывается своенравие – качество, отвечающее за чрезвычайную креативность и способность смотреть на вещи под другим углом, но способное также пустить карьеру под откос вернее любого финансового скандала. На деле именно это качество могло послужить причиной по меньшей мере некоторых из тех корпоративных финансовых скандалов, которые в последнее время обсуждались в новостях. Своенравные лидеры часто действуют импульсивно и не уделяют должного внимания результатам своих действий; они могут быть настолько увлечены собственными талантливыми идеями, что не оценивают последствия. Относительно немногие своенравные руководители являются настоящими преступниками среди белых воротничков. Большинство из них – вполне законопослушные граждане, чье стремление нарушать правила, проверять границы дозволенного и устраивать встряски для других людей может приносить немалую пользу им самим и их организациям. Их готовность бросить вызов сложившемуся положению вещей в организации и их презрение к традициям – замечательные качества, благодаря которым компании выходят в лидеры и совершают перевороты в индустрии.

Экс-президент Клинтон был своенравным лидером, что позволило ему переосмыслить функции правительственных органов и иначе взглянуть на свой электорат. Как и многие другие обладатели этой черты характера, он был достаточно обаятельным, чтобы нейтрализовать негативный эффект многих своих стратегических шагов. Однако в конечном итоге его своенравность омрачила блеск его заслуг, поскольку, пусть и бессознательно, он придерживался убеждения, что для него правила не писаны.

Руководители этого типа – близкие родственники эксцентричных лидеров: оба вида получают огромное удовольствие от провокационных идей и оба могут накликать на себя беду, воплощая эти идеи. Однако есть и глубинная разница между ними: эксцентричные лидеры часто производят впечатление странных, чудаковатых людей, тогда как своенравные лидеры более обворожительны и обаятельны.

Если вы относитесь к лидерам этого типа, то вы нарываетесь на неприятности в те моменты, когда не продумываете последствий своих импульсивных, спонтанных действий, идущих вразрез с правилами. Поскольку вы знаете, что в ваших силах очаровать и убедить кого угодно, то вы сначала действуете и лишь потом, задним числом, осознаете, что сначала следовало подумать.

Бунтари без цели

[19]

На уровне руководства компаний своенравность чаще всего обнаруживает себя в финансовых скандалах и судебных исках вкладчиков: многочисленные финансовые контрольные механизмы нелегко обойти, и благодаря им решения, принятые своенравными лидерами, выплывают наружу. Многие компании, такие как Qwest, Xerox и Tyco, были вынуждены пересмотреть свою прибыль, чтобы нейтрализовать последствия использования сомнительных учетных методик. WorldCom и Waste Management – вот два хороших примера компаний, где при содействии финансового директора и, по всей видимости, генерального директора правила ведения учета были серьезно искажены, с тем чтобы провести амортизацию активов вразрез с общепринятой практикой. В случае Waste Management [20] , во главе которой стоял Майкл Бантрок, график амортизации был сильно растянут, что снижало ежегодные амортизационные отчисления и раздувало прибыль. В некоторых ситуациях Бантрок и его команда вели два набора бухгалтерских книг, предъявляя в штаб-квартиру сомнительные амортизационные графики для тех активов, которые на местах оценивались правильным образом. Что касается WorldCom, то утверждается, что Берни Эбберс и Скотт Салливан [21] договорились об использовании нестандартных и вредных для компании приемов капитализации операционных затрат для завышения прибыли.

19

«Бунтарь без цели» (Rebel Without a Cause) – фильм Николаса Рэя о конфликте поколений и возникновении контркультуры в послевоенной Америке. Название стало в американской культуре крылатой фразой. – Прим. пер.

20

Waste Management Inc. – крупнейшая североамериканская компания по сбору и переработке отходов. – Прим. пер.

21

Скотт Салливан – бывший финансовый директор и казначей WorldCom. – Прим. пер.

Майкла Коупленда, бывшего генерального директора канадской Corel Corp., во всем мире считали одним из самых дерзких, презирающих правила и щедрых на идеи лидеров в индустрии разработки программного обеспечения. В 1996 г. Corel – крупнейшая канадская компания, занимающаяся разработкой ПО, – в попытке бросить вызов ведущим продуктам Microsoft приобрела WordPerfect [22] . Поначалу действия Коупленда были встречены с энтузиазмом и вызвали пристальное внимание прессы. Он вложил много сил в Java-технологии в то время, когда казалось, что эти технологии могут позволить обойти Windows, а затем занялся переносом WordPerfect на Linux-системы, полагая, что здесь есть большая рыночная ниша.

22

WordPerfect Corporation – компания – разработчик программного обеспечения, наиболее известным продуктом которой был одноименный текстовый редактор. – Прим. пер.