Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

По мере того как Деннис обживался в новом окружении, его эксцентричность проявлялась все ярче. Он украсил свой кабинет портретами Платона, Эйнштейна и Фрейда. Он приправлял беседы аналогиями из квантовой механики и аллюзиями на поэтов-романтиков. Порой подчиненные находили его странности занятными и стимулирующими мыслительный процесс, однако в некоторых ситуациях чувствовали себя сбитыми с толку. Время от времени Деннис разражался пространными речами, которые были довольно забавны, но уводили всех в сторону от существа дела. Кроме того, Деннис действовал крайне импульсивно. На встрече с новой командой, находящейся в его ведении, он предложил направление работ, которое было сразу принято командой. Спустя изрядное количество времени, когда было уже потрачено немало усилий, один из членов команды выяснил, что этот подход уже был испробован другой командой и оказался безрезультатным. Деннис обязан был знать об этом, поскольку располагал всеми отчетами прежней команды проекта, однако он попросту проигнорировал их. Что еще хуже, Деннис часто менял свое мнение. Он мог выступить с идеей, как он сам говорил, «эйнштейновских масштабов», вызвать всплеск энтузиазма, а уже на следующий день не оставить от нее камня на камне и выдвинуть совершенно другую концепцию.

Идеи Денниса часто были весьма стоящими, однако способ их подачи приводил большинство сотрудников в замешательство. Несколько старших руководителей пожаловались генеральному директору компании на то, что Деннис распыляется. Один из его непосредственных подчиненных сказал, что Деннис был бы «прекрасным лидером для компании из одного человека». Однако фатальным для Денниса стало то, что в компании, ежеквартально подводящей итоги операционной деятельности, ему, по большому счету, было нечего показать. Если не считать его успешного старта, очень немногие из проектов, которые он возглавлял, дали положительный результат. Хотя он пытался запустить несколько новых продуктов, ему не хватило терпения и навыков, чтобы сохранить контроль над процессом и организованно довести дело до конца. Отнюдь не способствовало успеху и то, что он имел репутацию чудака и заставлял более консервативных членов управленческой команды чувствовать себя некомфортно. Все эти причины в конце концов привели к его увольнению.

Переступили ли вы черту?

В нашей культуре растущего разнообразия люди становятся более терпимыми к эксцентричному поведению. Мы отдаем себе отчет в том, что стандартизация поведения вряд ли возможна в обществе, которое оставляет людям право на различные способы самовыражения, разные ценности и уникальный образ жизни. Рамки дресс-кодов, правил речи, поведения в обществе стали свободнее. Большинство компаний теперь охотнее берут на работу людей, не соответствующих типажу «белый человек мужского пола». То особое значение, которое придают предпринимательским качествам и новаторству, сделало эксцентричность более приемлемой чертой характера в больших организациях. Успех технологических стартапов, для которых идеи и содержательная сторона дела важнее стиля, заставляет корпорации пристально изучать истории этих стартапов в надежде позаимствовать оттуда страницу-другую. Зачастую это означает карт-бланш для творческих лидеров, обладающих навыками предпринимательства и построения бизнеса, а в этот набор навыков в некоторых случаях входит и эксцентричность.

В то же время между новизной и нелепостью – или между эксцентричностью управляемой и эксцентричностью необузданной – есть разница, порой весьма трудноуловимая. Управляемость сводит эксцентричность к отличительной черте в рамках приемлемого поведения. Необузданность превращает эксцентричность в преобладающую черту характера, которая приводит к тому, что человек тонет в собственных идеях и теряет способность добиваться результатов.

Учитывая сказанное, определите, по какую сторону черты находитесь вы (тест 8).

Сигналы и симптомы

Мы знакомы с одним известным руководителем компании, который весьма успешен, но мог быть гораздо более успешным, если бы не его эксцентричность.

Его странности напрямую связаны с его креативностью – но в стрессовые периоды (особенно под давлением рынка) он отправляет себя и свою организацию под откос. Сотрудники его компании шутят про его «двадцать семь ключевых приоритетов», но на самом деле это не повод для смеха. Он прав: все эти вещи действительно важны, – однако он не в состоянии нацелить себя и свою команду на две-три самых важных из них. Неспособность расставить приоритеты порождает сумятицу или, хуже того, вынуждает лидеров или рядовых участников тратить слишком много времени и сил на менее важные для бизнеса вещи. По сути дела это и есть первый симптом данного деструктора.

_{Тест 8}

• Неспособность расставлять приоритеты. Эксцентрик убежден в том, что все до одной идеи являются критически важными, и потому оказывается прикован к ним. Эти идеи становятся практически его детьми, и он чувствует себя не вправе отдавать предпочтение одним перед другими. Он способен без конца рассуждать о каждом из множества начинаний и проектов, порожденных этими идеями. Однако его команда не в состоянии понять, за что нужно браться, поскольку их лидер не может или не готов расставить приоритеты. Рациональное объяснение, которое эксцентрики подводят под это жонглирование идеями, сводится к тому, что лучшая идея возобладает «естественным путем» – с течением времени идеи-победители проявятся сами собой. В большинстве случаев этого не происходит. А когда естественный организационный отбор идей и возможностей все же приводит к появлению нужных проектов, это случается слишком поздно. Подчиненные ждут, что руководитель проведет их через выработку стратегического направления и определит, на что им следует тратить свое время, энергию и ресурсы в первую очередь. В большинстве компаний (особенно с учетом широкого спектра технологических и продуктовых новинок) варианты выбора многочисленны, а потому наличие четких приоритетов жизненно важно. Однако именно здесь эксцентрики подводят своих подчиненных.

• Привычка действовать в одиночку. Эксцентричность превращается в деструктор, когда вы не в состоянии эффективно сотрудничать с другими людьми. Крайне эксцентричные лидеры являются ярыми индивидуалистами. Это не значит, что они стремятся к изоляции или убеждены в своем превосходстве перед остальными, – просто эксцентричность создает вокруг них что-то вроде силового поля, которое «выталкивает» тех, кто подошел слишком близко. Они часто нуждаются в уединении. Не будучи настоящими одиночками, они тем не менее могут выглядеть таковыми, что отталкивает от них других людей. Им может также доставлять удовольствие самим возиться со своими идеями, а эта черта тоже приводит к изоляции.

• Подчиненные не принимают вас всерьез. Этот симптом может быть более трудноразличимым по сравнению с прочими. Эксцентричные руководители, которые терпят неудачу, часто превращаются в мишень для шуток. Они не становятся объектом ненависти, их не считают некомпетентными, однако их эксцентричное поведение сообщает окружающему миру, что они не являются серьезными лидерами. Часто это происходит исключительно из-за непредсказуемости поведения, отсутствия фокуса и неспособности доводить дело до конца. Они не в состоянии последовательно воплощать свои великолепные идеи и блестящие догадки. Чтобы определить, принимают ли вас всерьез, подумайте над следующими вопросами:

– Сколько из десяти лучших идей, стратегий, концепций, которые вы предложили за последний год, было воплощено?

– Знаете ли вы, какие пять самых важных вещей вам надо сделать в наступающем году? Можете ли вы перечислить их с ходу, без предварительных раздумий? Знают ли о приоритетности этих задач ваши сотрудники?

– Нет ли у вас чувства, что когда вы рассуждаете о своей любимой новой идее, то люди вас не слушают? Готовы ли они следовать за вами, есть ли у них желание выяснить, как они могут способствовать воплощению вашей идеи?

– Нет ли у вас язвительного прозвища среди подчиненных? Не возникает ли у вас чувство, что значительная доля тех людей, с которыми вы работаете, относится к вашим словам и действиям цинично?

Испытание компромиссом

Для эксцентричных лидеров простой способ избежать краха – выделить ограниченный круг приоритетных задач и сосредоточиться на воплощении своих лучших идей. Однако если вы эксцентрик, то вы, вероятно, воспротивитесь этому предложению. В чем бы ни проявлялась ваша эксцентричность – от манеры поведения до одежды и способов общения, вы склонны видеть в этом свою отличительную особенность. Это то, что делает вас непохожим на остальных; это качество, которым вы обладаете, а прочие – нет, и своими нынешними достижениями вы обязаны в том числе и ему. Возможно, вы даже считаете свою эксцентричность синонимом лидерской харизмы – стиля поведения, который естественным образом проистекает из особенностей вашей личности.

Все это может быть правдой, что и заставляет вас сопротивляться реализации идей и расстановке приоритетов. В ответ на такие предложения вы, возможно, подсознательно говорите себе: «Составить список из трех самых приоритетных задач – это как раз то, что делают типичные, нетворческие лидеры. Доведение идей до реализации – не самая моя сильная черта, так что не стоит тратить на это много времени. К тому же люди наверняка решат, что я сошел с ума, если я сейчас развернусь на сто восемьдесят и стану действовать как обычный лидер».