Трактат об удаче (воспоминания и размышления)

Когда вы говорите, что ваша жена – лучшая в мире, а друзья охотно с вами соглашаются, – это спорная истина.

В теории достижения успеха накопилось довольно много так называемых аксиом, которые суровой практикой не подтверждаются. Часто общепризнанная истина на проверку либо оказывается легендой, мифом, либо срабатывает через раз, превращаясь в спорную.

Для того, кто ловит удачу, совсем не вредно знать хотя бы о некоторых «погодных условиях», в которых показаниям этого ненадежного прибора следует верить с осторожностью, а то и вообще убирать его с глаз долой.

Но даже самому прагматичному ловцу удачи не плохо бы понимать, какие истины, заповеди лучше не переступать… Хотя бы для того, чтобы оставаться ЧЕЛОВЕКОМ.

Не место красит человека, а человек красит место.

Что человек красит место, спору нет. Но согласиться с утверждением, что место не красит человека, не могу.

Прежде всего, на «высоком кресле» человек на виду. И наоборот: даже харизматические фигуры, покинув стоящее на всеобщем обозрении кресло, уходят в глубокую тень, в которую подсветка телевизионных камер скупыми порциями проникает лишь на юбилейные даты. Тогда на минутку их современники вспоминают о Гайдаре и Касьянове, Хасбулатове и Руцком, Шандыбине и Марычеве. А их не столь яркие коллеги вообще уходят за горизонт.

Чем выше «кресло», тем больше меркантильные возможности сидельца. С изменением должности и положения эти возможности меняются. Человек пересел в кресло пониже – и на свою традиционную маленькую просьбу вместо привычного: «нет проблем!» вы слышите: «извини, старик, но это не мое».

Если честно: останется его образ в ваших глазах таким же «красным»?

Или слегка «побледнеет»?

Будь милосерден к поверженным, или «Милость к падшим призывал»

Этой гуманной истины я придерживался довольно долго: сначала в спорте, потом на заводе. Когда руководство Пермского университета уговаривало меня возглавить «провальную» кафедру учета и финансов [132] , оно выражало готовность «освободить» кафедру от моего предшественника А. Г. Луненкова. Я поговорил с Александром Григорьевичем, спросил, как он видит свое новое место на кафедре. Он ответил, что видит себя доцентом, «и не более», и что я могу рассчитывать на него, как на союзника неизбежных нововведений.

132

См. раздел «Мои университеты».

Так все и получилось, гуманизм оказался оправданным.

Об этом я вспомнил через восемь лет, когда теперь уже руководство обкома КПСС направило меня поднимать «отстающий колхоз» – Пермский отдел Института экономики УрО АН СССР. Несколько сотрудников, которые достались мне «по наследству», не были профильными специалистами. Кандидаты наук Ю. Вешкуров и Ф. Томилов ранее занимали довольно видные руководящие посты, но не удержались на них, а от черновой научной работы отвыкли.

Так как я пришел в отдел не по своей воле, руководством обкома мне был дан карт-бланш на решение кадровых проблем. Заведующий отделом обкома Н. Трофимов, курирующий мою новую «фирму», предложил «профилактировать возможные конфликты» и трудоустроить «поверженных» в другом месте. Помня заповедь о милосердии, призыв А. С. Пушкина и «happy end» с А. Луненковым, я поблагодарил и отказался. И был наказан сполна. «Бывшие» забыли о прежних разногласиях и объединились в очень грамотном саботаже учиненной мной перестройки в отдельно взятом научном учреждении. На их укрощение я потратил не менее года по времени и не поддающийся учету объем нервных клеток.

Придя через три года «во власть», несмотря на остаточные проявления гнилой интеллигентности, больше подобных ошибок я себе не позволял. И другим не советую.

Эффективность и необходимость делегирования полномочий

Делегированием называют передачу вышестоящим (руководителем) задания, проекта или функций для выполнения одному или нескольким нижестоящим (его подчиненным). О важности такого распределения управленческого труда красноречиво говорит название книги известного специалиста по менеджменту Керка Ректора: «Делегировать или умереть» [133] .

133

Ректор К. Делегировать или умереть! Десять шагов для эффективного делегирования, когда Вы понимаете, что не справитесь в одиночку! (аудиокнига на CD). Мирапром, 2005.

В западном фольклоре имеется доходчивое подтверждение этой истины.

Два руководителя между собой:

– Коллега, как вы думаете, секс – это работа или развлечение?

– Думаю, что развлечение… Была бы работа – давно бы делегировали.

Однако, когда анализируешь российскую практику исполнения этой истины в политике и бизнесе, то приходится констатировать, что она так же слабо приживается на нашей земле, как кукуруза в незабвенные хрущевские времена.

О причинах бурного произрастания у «них» и хилости у «нас» делегирования полномочий у меня имеется пара версий.

Относительно объективная версия.

Когда перепоручают только (!) работу – это не делегирование, а поручение, нагрузка. Но когда в этом «лоте», кроме работы и ответственности за ее выполнение, присутствуют еще и соответствующие полномочия и ресурсы, то это уже делегирование.

Становление наших нынешних топ-менеджеров пришлось на лихие девяностые годы. Их зарубежные коллеги становились «топами» в атмосфере приоритетности глаголов типа «структурировать», «выйти» (на IPO) [134] , «увеличить» (пакет акций), «демпинговать». Для наших более актуальными были глаголы «обналичить», «принести» (что-то, кому-то), «заказать», «кинуть»… Чтобы победить, соответствующие действия приходилось или совершать самому, или уметь противостоять им. У большинства людей, выдержавших эту суровую и затяжную экзаменационную сессию, в плоть и кровь вошло недоверие ко всем и ко всему. Отсюда готовность делегировать лишь те полномочия, при исполнении которых минимизируются риски личного характера. Поделиться заботами по реструктуризации задолженностей, выбиванию лицензии, ребрендингу наш «топ» готов. Но контроль за финансовыми потоками – извините!

134

Вывод акций компании на биржевую торговлю.

Вторая версия сугубо субъективная, которая распространяется не только на наших питомцев бандитского капитализма, но и на изнеженных выпускников Принстона. Степень делегирования полномочий во многом определяется менталитетом, характером конкретного человека.

Среди успешных людей немало тех, кто предпочитает в своем «хозяйстве» контролировать абсолютно все: от миллиардных инвестиций до программы и репертуара корпоративного праздника. Это тот случай, когда выполнение определенных полномочий не делегируется, а поручается под зорким оком шефа.

По отзывам моих знакомых, типичным представителем этой категории является миллиардер Олег Дерипаска. Из руководителей подобного «калибра», которых я знаю лично, к такому стилю тяготеет вице-президент ЛУКОЙЛа и собственник Пермской финансово-промышленной группы Андрей Кузяев.

По своей надежности этот стиль вне конкуренции, но он обладает «всего-навсего» одним недостатком: даже у талантливых трудоголиков в сутках те же 24 часа. О том, что именно этого стиля управления придерживается тот или иной руководитель, можно обнаружить даже внешне: начиная от его приемной и дальше сверху донизу. Трещит по швам график рабочего дня, долго лежат неподписанные документы, в воздухе витает повышенная нервозность…

И при этом они добиваются успеха?

Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки «делегирования». Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.

Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. «Демократы» действительно делегируют значительную часть своих полномочий «нижестоящим», сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они «белые и пушистые» и их легко «обвести вокруг пальца».