Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

11. Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет

Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет. Дорога, легкая для одного, может быть неодолимо тяжелой для другого. Люди разные, с разными способностями и возможностями. Не посылай робкого на переговоры с наглым. Не поручай лазать по скалам тому, кто боится высоты. Не сковывай смышленого подробными инструкциями… Вглядывайся, кто перед тобой, прежде, чем указать ему дорогу или способ.

12. Хорошее дело должно быть рентабельным

Хорошее дело должно быть рентабельным, иначе оно не выиграет конкуренции с делом злым. Тот, кто делая хорошие дела, разоряется, тот дискредитирует эти дела, лишая других надежды на справедливость жизни. Если доброе дело оказалось даже в далекой перспективе убыточным, значит оно непродуманно или делается плохо, а значит, и не является хорошим.

Приложения

Приложение 1 Карточки пересадок для деловой игры «Вертушка общения»

Карточки пересадок для членов первой родной команды, сидящих на нулевом этапе за столом № 1:

Карточки пересадок для членов второй родной команды, сидящих на нулевом этапе за столом № 2:

Карточки пересадок для членов третьей родной команды, сидящих на нулевом этапе за столом № 3:

Карточки пересадок для членов четвертой родной команды, сидящих на нулевом этапе за столом № 4:

Приложение 2 Бланк итогов для деловой игры «Диверсант» (индивидуальная версия)

Приложение 3 Ситуации для управленческих поединков

Ситуация 1 Осторожный директор

Фирму два года назад учредили два партнера. Согласно самой простой схеме партнерских соглашений, они договорились, что всю прибыль будут делить поровну. Директором стал человек более старший, обладающий широким кругом связей, но не бывший профессионалом в данной сфере бизнеса. Более молодой партнер, специалист в этой области, а кроме того, прекрасно образованный, стал заместителем директора.

Три года фирма работала и приносила нормальную прибыль. Коллектив подобрался удачно, работа была отлажена.

И вот как-то раз пришел заказ на выполнение работ от очень известного лица. Заместитель директора сделал предложения, которые заказчика устроили. Заместитель также договорился насчет финансовой стороны вопроса, которая, в свою очередь, соответствовала интересам фирмы.

Однако после выполнения работ директор неожиданно (по видимому, желая «прогнуться» перед именитым клиентом) посчитал, что заказ выполнен недостаточно хорошо, поэтому он передал выполнение работ стороннему исполнителю, известному своим высоким качеством работ, не поставив об этом в известность своего напарника. Сторонний специалист с энтузиазмом приступил к выполнению заказа, отодвинув в сторону другие работы.

Когда же заместитель узнал об этом, то он вначале растерялся, затем разозлился, а потом, окончательно выйдя из себя, сообщил директору, что ему уже не помогут никакие объяснения, что он выходит из учредителей фирмы, так как его доброе имя профессионала опозорено. А работать с человеком, который его подставляет в совместном бизнесе, где вроде бы интересы и цели должны быть едиными, он не собирается.

Директор не хочет развала фирмы, который вполне вероятен в случае потери ценного специалиста. Однако изменение решения означает фактически:

• признание собственной неправоты;

• осложнение отношений и потеря лица перед сторонним специалистом;

• разочарование очень известного лица, которому уже было сообщено, какой известный специалист был привлечен для выполнения его заказа.

Срок сдачи работы наступает. Клиент ждет.

Роли и интересы:

• директор – сохранить собственный авторитет в фирме как руководителя, удержать от ухода заместителя и при этом остаться с ним в дружеских отношениях; сдать качественную работу ценному клиенту, закрепив еще одно полезное знакомство;

• заместитель директора – вернуть к себе авторство работы, отодвинуть стороннего исполнителя, сохранить хорошие отношения с партнером, но, в то же время, избавиться от его излишнего давления в качестве директора;

• очень известное лицо – поскорее получить готовую работу на оговоренных условиях, при этом испытывая минимум неудобств;

• сторонний исполнитель – сохранить и выполнить заказ наилучшим образом, применив свое собственное ноу-хау.

Ситуация 2 Производство мороженого

Торговая фирма, специализирующаяся на продаже сырья для производства продуктов питания, вышла на перспективного покупателя – крупный региональный завод по производству мороженого. Начальник отдела продаж фирмы провел переговоры с генеральным директором завода, в ходе которых последнего заинтересовали два вида сырья: в бочках и коробках. Менеджер по продажам от фирмы оформил договор о сотрудничестве с заводом и организовал поставку сырья (по 10 тонн каждого вида) на завод. Завод получил при этом отсрочку платежа – две недели.

Спустя одну неделю после поставки сырья генеральный директор завода сообщает начальнику отдела продаж о том, что сырье в бочках не подошло для производства. Они договариваются о возврате данного сырья на склад поставщика.

Однако в ходе приемки товара было обнаружено, что 10 из 20 бочек сырья были вскрыты, что нарушило их герметичность и тем самым повлияло на качество и товарный вид сырья.

Вскрытые бочки фирма обратно не приняла.

Подошел срок оплаты. Возникла проблема: генеральный директор завода категорически отказывается платить за сырье в коробках, пока не решится вопрос о вскрытых бочках, которые не были приняты. При этом он намекает начальнику отдела продаж, что в недоразумении виноват менеджер по продажам, так как не сообщил корректную информацию о качестве сырья в бочках перед его поставкой на завод.