Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Основные достоинства:

• ниже затраты и выше качество обработки документов;

• документы имеются в электронном виде, так что работа может выполняться с электронной версией, значительно сокращая цикл обработки (не нужно дожидаться получения бумажной версии документа);

• проще осуществляется отслеживание и извлечение документов, сокращая цикл обработки и затраты.

9. Мониторинг бизнес-деятельности (BAM). Сбор и анализ процессной информации, связанной с показателями эффективности, является необходимым требованием успешного внедрения и оценки мер непрерывной оптимизации бизнес-процессов. BAM дает реальные меры эффективности, которые можно сравнивать с целевыми нормативами, определенными в части таблиц сбалансированных показателей. BAM автоматически выделяет данные об эффективности в процессах организации, особенно в процессах, охватывающих несколько систем, делая возможным их анализ. Такая информация может собираться из различных систем приложений организации, а не только из модуля (аппарата) процессов. BAM дает сведения, помогающие увидеть слабые места в работе процессов и оптимизировать циклы обработки. BAM действует не просто как «система раннего оповещения», предоставляя не только ретроспективные данные, но и прогностическую информацию для управления бизнес-процессами. Отчетность обеспечивается на бумаге или в виде управленческих инструментальных панелей.

Основные достоинства:

• возможность мониторинга процессов в реальном (или почти реальном) времени и «спуска» до уровня проблемных участков, что сокращает число проблем и снижает затраты;

• возможность предвидеть задержки и параметры соглашений о качестве обслуживания (SLA), которые нельзя удовлетворить, что позволяет предпринимать упреждающие действия, повышая качество;

• возможность проводить сравнение процессов с конкурентами и отраслевыми стандартами, что должно улучшить результаты.

Названные девять компонентов автоматизации – это предложенные нами средства автоматизации в решении BPM для зрелой в смысле BPM организации, но это не означает необходимость наличия всех девяти компонентов для успеха проекта. Организация может решить не использовать первые четыре компонента, а в некоторых ситуациях какого-то компонента может не потребоваться. Ясно, что чем больше число используемых компонентов, тем выше шансы получить выгоды из проекта. Но «инструмент – это всего лишь инструмент». Если он не используется эффективно, то не решит проблему бизнеса. Это как с покупкой саксофона, если не знаешь, как на нем играть.

Пример на рис. П .12 показывает, как компоненты технологий могут работать совместно в транзакции смены адреса в крупной организации с большим числом старых систем приложений. В данном примере не описывается интегрированный компонент системы управления документами.

Представьте, что до начала транзакции смены адреса организация смоделировала процесс (возможно, перестроила его, чтобы сделать более эффективным), возможно, выполнила имитационное моделирование и учет затрат по типам деятельности, а затем установила нормативы процесса по времени и затратам. Эти нормативы будут использоваться в будущем для сравнения с фактическими показателями.

В данном примере клиент обращается в организацию через один из пунктов контакта между работниками и клиентами (точки соприкосновения) в левой части рис. П .12 (WAP – протокол беспроводных приложений, IVR – интерактивный речевой ответ, факс, центр вызовов и т. д.). Этим инициируется процесс смены адреса.

Данный тип процесса запускает модуль процессов (компонент «рабочий поток») для планирования, приоритезации и управления обработкой. Модуль процессов «вызывает» модуль бизнес-правил, чтобы применить к данной транзакции любые бизнес-правила, а затем вызывает компонент интеграции, чтобы получить доступ к старым системам приложений, где необходимо обновление. В данном примере есть четыре такие «традиционные» системы приложений, в которых необходимо обновить адрес. Модуль процессов ведет мониторинг транзакции обновления адреса, чтобы проследить ее успешное завершение. Если на данный момент одна из старых систем приложений недоступна, модуль процессов продолжает попытки обновить данные, пока система не окажется готовой. Если эта система так и не вошла в режим готовности течение определенного периода времени, модуль процессов сообщает об этом (исключение) соответствующему назначенному супервайзеру или менеджеру.

Во время выполнения всех этих действий компонент мониторинга бизнес-деятельности записывает информацию в библиотеку данных процессов. Именно эти сведения будут фигурировать в сравнении с табличными сбалансированными показателями, т. е. будет выдано сравнение фактических показателей с установленными нормативами по времени и затратам. На их основе менеджеры процессов смогут планировать, исследовать и оптимизировать работу в будущем.

Хотя приведенный пример кажется тривиальным, смена адресов клиентов в крупных организациях может оказаться весьма сложной и подверженной ошибкам процедурой. Часто это связано с большим числом и разнообразием старых систем приложений в организациях. Нам приходилось сталкиваться с организациями, где было более тридцати старых систем приложений, причем продукты клиентов находились сразу в нескольких из них. С точки зрения клиента после его сообщения организация должна внести изменения во все свои операции с ним (продукты). Такое «простое» событие смены адреса может привести к существенному времени обработки, осложнениям и ошибкам, вызывая негодование клиентов.

Приложение G Этап работы с персоналом

Сверочный список: этап работы с персоналом

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах данного этапа.

Возможные исходные данные на входе этапа

С этапа понимания:

• модели действующих процессов;

• матрица способностей персонала;

• потребности в знаниях и информации.

С этапа инноваций:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• информация планирования ресурсов персонала;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• анализ разрывов процессов;

• план проекта (подробный) для этапа разработки;

• обновленный план общения/обмена информацией;

• матрица способностей персонала для новых процессов;

• уточненный и оптимизированный комплекс выгод.

С этапа разработки:

• общий обзор решения;

• подробные требования бизнеса.

Прочие входные данные:

• политика и руководящие указания в сфере человеческих ресурсов;

• действующие должностные инструкции и роли.

Конкретные результаты на выходе:

• документация стратегии в области работы с персоналом;

• новые ролевые инструкции;

• формирование мер для ролей (задачи);

• показатели эффективности работы;

• анализ разрывов ключевых способностей персонала;

• перестроенная структура организация;

• уточненная кадровая политика;

• документация обучения;

• подробности определенных выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение результатов.

Возможные шлюзы:

• негибкая кадровая политика (в области человеческих ресурсов);

• негибкость совета трудового коллектива или профсоюза;

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба перемен;

• потенциал организации осуществлять перемены;

• принятие организацией BPM.

Приложение H Этап реализации/внедрения

Сверочный список: этап реализации

Данный сверочный список дает общее представление о возможных исходных данных, конкретных результатах и шлюзах этапа реализации.