Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
• процессы должны быть уже отлажены. Аутсорсинг неэффективного процесса, по всей вероятности, приведет к продолжению неэффективного процесса поставщиком аутсорсинга;
• сформируйте план для работников, которые на данный момент выполняют данные процессы (их придется переводить на другую работу в организации или у поставщика аутсорсинга);
• пересмотрите бизнес-модель и определите любые возможности бизнеса, которые могут появиться в результате аутсорсинга;
• разработайте бизнес-обоснование и планирование проекта, охватывающие не только процессы, подлежащие аутсорсингу, но и влияние на другие бизнес-процессы в
Категории поставщиков аутсорсинга бизнес-процессов
Среди наиболее типичных поставщиков аутсорсинга:
• компании ИТ;
• специализированные компании по процессам (например, специалисты по обработке предоставления кредитов);
• специализированные отраслевые компании (например, поставщики решений автоматизированных систем расчетов АСР);
• офшоры (один из вышеуказанных типов или их сочетание).
Альтернатива аутсорсингу – инсорсинг
Веяние последних 5–10 лет в области крупномасштабного аутсорсинга – возвращение компаниями процессов, которые были в аутсорсинге, внутрь организации. В большинстве случаев это происходит в результате осознания, что эти процессы на самом деле являются опорными, например колл-центр дает ценную обратную связь с клиентами.
Некоторые компании с особенно эффективными и продуктивными процессами делают еще один шаг вперед и предлагают обслуживание другим организациям.
Важные методологии BPM
В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.
BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения связаны с:
1. Мышлением бизнес-процессов: начиная с первой «волны» научного управления, в котором бизнес-процессы рассматривались как операции на конвейере, и заканчивая второй «волной» – реинжинирингом бизнес-процессов.
2. Автоматизацией: от истоков автоматизации вычислений и расчетов до попыток автоматизировать рабочий поток. С распространением Интернета и связанного с ним ПО (например, веб-сервисов) стало возможно пересечение границ организаций.
3. Мышлением категориями качества: от инспектирования до включения качества как неотъемлемой части повседневной деятельности (например, комплексное управление качеством – TQM – и kaizen), а также измерение управления качеством (например, шесть сигм).
Смит и Фингар (Smith, Fingar 2002) так описывают третью волну, где автоматизация, бизнес-процессы и управление качеством объединились:
Третья волна BPM – это синтез представления процессов и технологий совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства. BPM, таким образом, является слиянием теории управления, комплексного управления качеством, шести сигм, бизнес-инжиниринга и общего системного мышления с современными технологиями.
Первая волна: научное управление
Научное управление символизирует наиболее существенный подход к процессам в первой волне. В начале ХХ века Адам
Смит (Adam Smith) и Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) ввели понятие научного подхода к работе бизнес-процессов, особенно на производстве. Адам Смит в своей книге «Разделение труда» (The Division of Labor – первый том труда «Благосостояние народов», Wealth of Nations, 1909–1914) описал возможный рост производительности, при котором каждый работник выполняет конкретное специализированное задание. Фредерик Тейлор (1911) ввел понятие научного управления, где он опирался на изучение интервалов и передвижений, чтобы определить «единственный лучший способ» выполнения задания.В обоих подходах проводилось четкое различие труда работника и менеджера-управленца. Менеджер «думает», а работник «исполняет». Это также приводит к четкому различию между конструированием, производством и контролем качества. Более того, оба автора рассматривали работников скорее как автоматы, а не как индивидуальности. Такие подходы имели сильный крен в сторону:
• стандартизации;
• специализации;
• оптимизации;
• централизации.
Первый сборочный конвейер Генри Форда в большой степени основывался на этих концепциях. Проблема же в них заключалась в монотонности труда и появлении на начальном этапе безработных, чьи профессиональные навыки уже не требовались. Более того, работники не были заинтересованы в конечном результате, и их заинтересованность не поощрялась.
Многие административные и служебные процессы вначале формировались на тех же основах, что и сборочный конвейер. Со временем стало складываться понимание, что большинство (если не все) административных и служебных процессов фундаментально отличается от труда на сборочном конвейере, и подход к ним должен быть совсем другим. Это понимание и привело к позиции, на которой мы находимся сегодня.
Вторая волна: общий обзор BPR
Что это значит
BPR обозначает реинжиниринг бизнес-процессов. В своей книге Reengineering the Corporation Хаммер и Чампи (Hammer, Champy, {28}) определили BPR как «фундаментальное переосмысление и кардинальную перестройку процессов организации с целью добиться коренного улучшения эффективности в затратах, обслуживании и быстроте».
В начале 1990-х годов BPR набрал огромный ход и основывался на представлении, что административные процессы нельзя сравнить с подходом Тейлора к производству, где у каждого работника было своя небольшая задача, а конструирование и управление осуществлялось специалистами, а не самими работниками.
В чем состоит главный подход
Дейвенпорт и Шорт (Davenport, Short {13}) выделяли пять следующих шагов в подходе BPR:
1. Разработку видения перспективы бизнеса и целей процессов.
2. Определение перестраиваемых бизнес-процессов.
3. Понимание и измерение действующих процессов.
4. Определение «рычагов» – средств ИТ.
5. Разработку и построение прототипа новых процессов.
Часто называют и шестой шаг – адаптацию структуры организации и модели корпоративного руководства к вновь разработанным первичным процессам.