Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• ранжируя требования;

• обсуждая разрывы в процессах и конфликты (включая пути эскалирования на более высокие уровни полномочий);

• подготавливая планы мероприятий для устранения нестыковок и противоречий (включая пути эскалирования);

• предоставляя окончательные выводы соответствующим руководителям, четко обозначив связь со стратегией и целями организации и указывая, как сформулированная архитектура будет содействовать их осуществлению;

• добиваясь окончательного утверждения.

Шаг 5. Обмен информацией

Как уже говорилось, хорошая архитектура – это архитектура, которая понимается, поддерживается и применяется в качестве основы для деятельности и принятия решений в организации. Полезно в данном контексте донести архитектуру и ее выгоды до максимально большого числа людей, которых это касается. Это можно сделать:

• расклеивая постеры с моделями архитектуры во всей организации;

• обеспечивая применение архитектуры всеми структурными подразделениями при определении объемов и принятии решений;

• обеспечивая запуск всех проектов с архитектуры как со стартовой позиции.

Шаг 6. Применение архитектуры

Любая организация, желающая использовать архитектуру процессов, должна наладить необходимую дисциплину. Это означает, что все соответствующие проекты должны учитывать архитектуру и выявлять, где они отклоняются от согласованных принципов.

Окончательное испытание любой архитектуры – решение, которое принимает руководство в случае намерения проекта отклониться от согласованных принципов архитектуры процессов. В большинстве учебников и теорий утверждается, что архитектура должна быть соблюдена принудительно. На практике эта позиция нежизнеспособна: в большинстве ситуаций прямые выгоды бизнеса преобладают над долгосрочными архитектурными проблемами. Однако, видимо, как только в качестве исключения позволяется отклониться от правил архитектуры, люди ощущают себя полностью свободными и отклоняются от них все больше и больше. Более того, как только лицо или проект получают свободу от строгой дисциплины, другие тоже станут поступать так же с нарастающей скоростью. Это в конечном итоге приведет к ситуации, при которой трудно или невозможно поддерживать архитектуру эффективно и результативно (рис. 14.10).

В DYA® (DYnamic Architecture. Вагтер и др., {77} – динамичная архитектура) преследуется весьма практичный подход к таким ситуациям: признается тот факт, что бывают случаи, когда срочные нужды бизнеса превалируют над архитектурными вопросами. Но вместо борьбы с этим, руководству следует сосредоточиться на ограничение воздействия таких отклонений. Тем не менее, любое отклонение от согласованной архитектуры должно отвечать следующим условиям:

• должны быть определены краткосрочные и длительные последствия отклонений (например, дополнительные расходы на обслуживание);

• в предложении должно быть указано, каким образом решение будет соответствовать согласованной архитектуре – либо оно будет постепенно выводиться из применения (что, как правило, делается в случае разового проекта или проблемы), либо же двинется в сторону согласованной архитектуры (как в случае новой версии приложения, которая решает требуемые архитектурные вопросы);

• обоснование для отмены требований архитектуры должно быть утверждено на соответствующем уровне руководства, которое изначально утвердило архитектурное направление организации.

Данный подход можно сравнить с механизмом клапана скороварки (выпускание пара защитным клапаном): когда давление становится слишком высоким, лучше контролируемо снижать его (рис. 14.11), чем сопротивляться ему и получить в итоге взрыв (см. рис. 14.10).

Комитет по архитектуре бизнес-процессов

Полезный способ вживления архитектуры процессов в организацию – сформировать комитет по архитектуре бизнес-процессов.

Данный комитет должен располагать полномочиями по поддержанию общего вида процессов всей организации и архитектуры процессов. Комитет должен установить и поддерживать связи между стратегическими целями организации и задачами процессов. Ему также должно быть известно, в какой степени каждый процесс поддерживает определенную стратегическую цель. (Вариант: проект работает по архитектуре процессов и вносится в хранилище данных архитектуры процессов).

При изменении стратегических целей организации комитет анализирует воздействие изменений, а затем направляет и изменяет бизнес-процессы, чтобы осуществлять новые стратегические цели. Если это воздействует на архитектуру процессов, то изменения должны давать обратную связь в архитектуру, чтобы она поддерживала и сохраняла адекватность. Помните:

Увязка стратегических целей организации и поддерживающих процессов не происходит сама по себе, а должна планироваться.

Комитет по архитектуре бизнес-процессов работает на постоянной основе, а не формируется под конкретный проект.

Структура запуска проекта

Чтобы проект применял архитектуру процессов, организации следует выработать структуру запуска проекта (СЗП – PSA) на основе DYA® {77}. СЗП обеспечивает резкий старт проекта, поскольку дает группе проекта необходимые компоненты, не перегружая его чрезмерно полной архитектурой процессов, если в этом нет нужды, т. е. СЗП – подмножество архитектуры процессов организации. В нее включаются такие модели, как структурно-организационная схема, портфель продуктов, модели процессов и приложений, а также соответствующие методические руководства, относящиеся к ним. Преимущество СЗП в том, что она обеспечивает механизм, позволяющий не тратить недели на сбор всей необходимой информации для более подробной архитектуры проекта.

Шаг 7. Совершенствование и улучшение

Архитектуру процессов нельзя завершить – ее можно только улучшить.

Архитектура процессов всегда должна поддерживаться в актуальном состоянии, а для работы с изменениями необходимо определить механизм управления ими. Это существенно, поскольку любое изменение в архитектуре может повлиять на процессы, которые были разработаны с использованием старых ее версий. Чтобы управление изменениями имело место, необходимо четко определить, кто хозяин – владелец архитектуры.

На этом шаге архитектуру можно уточнять и расширять. Во многих случаях полная архитектура в организации не определяется с первой попытки, и лучше действовать так: сначала люди должны свыкнуться с широкими архитектурными вопросами и концепциями и получить быстрые выигрыши. После этого архитектуру можно расширять следующим образом:

• в ширину – включать больше элементов (например, вопросы ИТ);

• в глубину – включать больше подробностей (например, более детальные модели процессов);