Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
На этапе реализации рассматриваются различные варианты, которые следует изучить на данном шаге, цель которого – обдумывание вариантов внедрения и выбор наиболее подходящего для проекта. Это задает направление для других этапов и шагов общей методической схемы по мере продвижения проекта.
Кейс: преждевременное внедрение
Мы участвовали в проекте, где руководитель организации настаивал на его реализации к строго определенной дате, хотя менеджер проекта, директор ИТ и директор операций дружно настаивали, что эта дата должна быть отсрочена на три месяца и что реализация в такие сроки вызовет неразбериху в операционных областях бизнеса
Внедрение проходило в навязанные сроки и действительно вызвало операционный хаос, но мы впоследствии узнали, что руководитель организации получил существенную премию за реализацию проекта «в срок»!
Вывод. Анализ заинтересованных сторон и понимание факторов, которые движут ими, очень важны для успешного итога проекта.
Шаг 7. Разработка/утверждение бизнес-обоснования
Следует использовать стандартную типовую форму бизнес-обоснования, принятую в организации. Помимо обычного содержания обоснования BPM (которое подробно описано в Приложении C), данное обоснование должно также включать:
• анализ приращения экономической ценности (EVA);
• внутреннюю подготовку предложений;
• документирование всех операционных затрат, не поддающихся количественному измерению, выгоды и приращений экономической ценности, а также анализ рисков каждого из них;
• рассмотрение «за» и «против» различных вариантов;
• использование критериев оценки сценариев и эффективности.
Группе проекта ни в коем случае не следует отстаивать сделанные рекомендации, а только давать их и объяснять возможные варианты объективно и непредвзято {5}.
В разработку обоснования входит и определение лица (лиц), которое будет отвечать за процесс (процессы) после перехода проекта из «проектного» в рабочее состояние. Это нужно для обеспечения участия данных лиц в проекте и принятии решений по проекту, чтобы у них был некий уровень принадлежности к результатам проекта и ответственности за них.
Следует иметь в виду, что это лишь исходное обоснование, которое может обосновать либо весь проект BPM, либо дальнейшее финансирование разработки подробного обоснования полного проекта. Бизнес-обоснование необходимо обновить или доработать на этапе инноваций, чтобы оправдать продолжение проекта BPM (см. шаг 13 в главе 17).
Шаг 8. Определение и формирование структуры группы проекта
После принятия решения о последовательности изучения процессов на этапе понимания исходная группа проекта и бизнес-подразделения могут приступать к формированию структуры проекта BPM и группы проекта. Структура проекта BPM может несколько отличаться от типичного проекта ИТ или бизнес-проекта. Структура на рис. 15.10 предполагает, что одновременно с реализацией проекта BPM внедряется интегрированная система управления документами. Функциональные обязанности рассматриваются более подробно в Приложении С.
Эта типовая структура проекта предназначена для широкомасштабной программы или проекта внедрения BPM. Ее нужно адаптировать к конкретным требованиям организации и проекта. Группа проекта редко начинает проект в таком составе на этапе стартовой площадки. Однако необходимо определить и спланировать будущую структуру группы проекта. Количество и состав направлений работы, показанные на рис. 15.10, будут зависеть от проекта и используемых элементов автоматизации. Мы представили только одно направление для элемента управления документами; очевидно, что будут и другие для реализации модуля – машины процессов (потока работ – workflow) и бизнес-правил. Данная структура, однако,
оказалась особенно эффективной, так что ее излишняя модификация может привести к снижению результативности.Комитет по управлению проектом, директор и менеджер проекта
Функции и обязанности комитета по управлению проектом, директора и менеджера проекта, а также руководителей групп близки к обычным функциональным обязанностям этих лиц в любом проекте и подробно рассмотрены в Приложении С. Здесь же мы остановимся на роли менеджера проекта, а затем на остальных ролях.
Мы настоятельно рекомендуем две ведущие должности в структуре проекта:
1. В бизнес-подразделении должен быть свой менеджер проекта, отвечающий за весь проект. В конце концов, это проект для бизнеса, а не проект ИТ. Данная должность имеет решающий вес, чтобы обеспечить выполнение требований бизнеса и отношение к ним как к первостепенным. Части проекта, относящиеся к ИТ, поставщику и другим составляющим, подотчетны этому бизнес-менеджеру проекта. В идеале, такой менеджер должен быть опытным проектным управляющим со знанием специфики BPM. Если он не владеет вопросами BPM (а владение означает реализацию нескольких проектов), требуется опытный консультант BPM высокого ранга.
2. Привлечение такого опытного консультанта BPM настоятельно рекомендуется не только для курирования и обучения бизнес-менеджера проекта, если тому не хватает знаний BPM, но и для оказания помощи:
• в объективном «разруливании» ситуаций в ходе проекта, когда необходимы компромиссные решения по проекту или процессам, что неизбежно случается. Такие решения могут иметь весьма серьезные последствия, и специалист-эксперт сможет справиться с рисками, чтобы предотвратить превращение проекта BPM в дорогостоящее мероприятие по совершенствованию бизнес-процессов со скромной отдачей;
• в сохранении фокуса и направленности проекта и его самофинансировании и создании реальной ценности для бизнеса;
• в нахождении дополнительных возможностей бизнеса, которые могут реализовываться BPM;
• в обеспечение правильного внесения в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала, что означает управление этими элементами как важнейшей частью проекта;
• в извлечении пользы из работы с заинтересованными сторонами и обеспечении профессионализма, который нужен, чтобы заинтересованные стороны были постоянно вовлечены в проект и ориентированы на успешное внедрение BPM.
Хотя некоторые из перечисленных функций могут показаться обязанностями директора или менеджера проекта, мы убедились, что независимый консультант часто способен высказывать мнения и суждения, которые политически проблематичны для лиц внутри организации.
Группа проектных решений
Группа проектных решений должна решать как можно больше вопросов, чтобы не передавать их в комитет по управлению проектом. В нее должны входить главы всех подгрупп пользователей, а возглавлять ее должен главный руководитель процессов или назначенный спонсор процесса. Обязанности каждой из этих должностей перечислены в Приложении С.
Структура более мелких проектов BPM может потребовать объединения некоторых должностей, но лидерство чрезвычайно важно для любого проекта, особенно для проекта BPM, поэтому в данной области не должно быть никаких отступлений. Более подробно лидерство и ведущая роль рассмотрены в главе 26.
Комитет выполняет обычную роль подобного комитета в проекте. В него, как правило, входит спонсор проекта, менеджер и бизнес-менеджер проекта, владелец бизнес-процесса, руководитель ИТ или сотрудник ИТ высокого ранга (если в проекте есть значительная ИТ-составляющая), а также один-два человека, представляющие организационные аспекты, чтобы обеспечить достижение синергии по всей организации.