Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• как проект повлияет на персонал;

• какого поведения персонал может ожидать от руководства;

• как будут поступать с сотрудниками в результате изменений, как и насколько часто будет происходить обмен информацией, а также подробности о возможностях участия людей в проекте (всегда будьте открытыми и честными).

Старайтесь предвосхищать вопросы и возражения и заранее быть готовым отвечать на них. Анализируйте работу целевых групп и специально формулируйте сообщения для них, выдерживая последовательность и согласованность.

Назначьте лицо, ответственное за общение, связи, распространение информации и управление изменениями персонала; это лицо должно отчитываться за свою работу. Ответственный за связи должен быть привлечен к проекту на этом раннем этапе – необходимо разработать план по связям и распространению информации (информационный регламент) и начать его выполнение (см. главу 25, где рассматриваются предложения по содержанию информационного регламента и решению вопросов управления изменениями персонала).

Шаг 2. Первоначальные собеседования с заинтересованными сторонами

После обсуждений со спонсором проекта или бизнеса следует провести ряд собеседований с небольшим числом представителей ключевых внутренних заинтересованных сторон. Цель этих собеседований – получить общее представление о текущей ситуации в бизнесе и состоянии бизнес-процессов и выяснить взгляды сторон на основные проблемы операционной сферы и процессов. Эта процедура не должна затягиваться, а быть краткой и строго деловой. При движимом стратегией подходе собеседования также должны касаться информационных сообщений о том, как данный проект будет способствовать успешной реализации стратегии организации.

В результате собеседований:

• устанавливается контакт и связи с заинтересованными сторонами (как часть работы с заинтересованными сторонами);

• формируется общее понимание проблем с точки зрения заинтересованных сторон;

• определяются быстрые выигрыши, которых страстно желают заинтересованные стороны.

Этот шаг нельзя путать с шагом 4, где определяются все заинтересованные стороны и лица проекта, что служит входными данными для стратегии управления отношениями с заинтересованными сторонами, описанной в главе 24.

Шаг 3. Общее знакомство с процессами

Если первые участники группы проекта не знакомы с процессами данного подразделения, может оказаться чрезвычайно полезным провести пару дней, беседуя с людьми, выполняющими процессы на своих местах, и отслеживая процессы в данном подразделении. Это дает отличное общее представление о ведении бизнеса, а также возможность выявить различия и сходства в процессах.

Обсуждения с подразделением ИТ полезны в плане общего представления о взаимодействии бизнес-приложений и инфраструктуры (архитектуры ИТ) с бизнес-процессами, а также с точки зрения их поддерживания приложениями и инфраструктурой.

Общее знакомство на этапе понимания не должно заменять действия, обеспечивающие более глубокий анализ и понимание.

Шаг 4. Определение и привлечение заинтересованных сторон

Простой шаг – мозговой штурм с целью выяснить, кто заинтересован в проекте (как внутри, так и вне организации). Внешние заинтересованные лица могут быть внутри организации, но вне данного подразделения, либо действительно вне пределов организации: клиенты, партнеры и поставщики.

В конце данного шага определяются заинтересованные стороны, которые должны привносить нечто свое в проект, и их необходимо держать в курсе проекта. Возможно, важных заинтересованных лиц (клиентов или поставщиков) нужно не просто держать в курсе, но и привлекать в проект и добиваться принятия ими проекта как своего. Усилия, вложенные в перестройку процессов, разработку и внедрение новых процессов, будут потрачены впустую, если клиенты и поставщики откажутся использовать их.

Привлечение заинтересованных сторон подробно рассматривается в главе 24.

Шаг 5. Совещания с участием руководства

Формат таких совещаний предусматривает трех– или четырехчасовые беседы по следующим вопросам:

• определение и согласование объема проекта;

• определение исходных целей проекта;

• согласование сверочного списка для определения успеха проекта;

• определение заинтересованных сторон и их объединение по категориям;

• разработка первоначального перечня моделей сквозных процессов;

• выбор отдельных бизнес-процессов;

• первоначальный анализ процессов, включая метрики высокого уровня (общие);

• согласование конкретных результатов этапа понимания.

Каждый из этих вопросов подробно рассматривается ниже.

Шаг 5.1. Определение объема проекта

Определение объема проекта – это, как правило, определение сферы проектного управления. Как указывалось выше, мы не намерены описывать методику проектного управления в данной книге. Однако на один довлеющий вопрос ответить необходимо. Есть ли уверенность, что исходно планируемый объем проекта обеспечит ожидаемые заинтересованными сторонами результаты?

Во многих ситуациях бизнес-подразделение определит объем проекта уже, например, в случае выбора проекта на основе движимого стратегией подхода. К этому «исходному» объему следует возвращаться, как минимум, на практических совещаниях с руководством, и подтверждать его достаточность для всех заинтересованных сторон. Если операционные подразделения намерены изменить объем проекта, выбранного движимым стратегией методом, это необходимо довести до спонсора проекта и ведущих руководителей, поскольку такое изменение может отразиться на стратегии организации. Важно также четко понимать, что именно не включено в объем проекта.

Существенно, чтобы процессы, охваченные проектом и обсуждаемые на практических совещаниях (т. е. понятые), действительно выполнялись по сквозному сценарию. Если это означает пересечение границ между отделами, бизнес-подразделениями и даже заинтересованными сторонами, значит, нужно пересечь такие границы. Совещания на этапе понимания нужно проводить ради «процессов», не беря во внимание организационные границы или структуры. Например, если изучается конкретный отдел (представленный овалом на рис. 15.4), а процесс распространяется за его пределы, необходимо рассмотреть данный процесс в других «прилегающих» отделах, покрывая, таким образом, и область «по ходу», и область «против хода» процесса.