Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
2. Каким образом проект сопрягается со стратегией организации?
3. Как проект поддерживает планы на ближайшие один-два года?
Планирование:
1. Какова бизнес-подоплека данного проекта?
2. Цели данного проекта:
• устранить «узкие места» (болевые точки): и нынешние, и будущие;
• обеспечить способность внедрять новые продукты и услуги;
• улучшить обслуживание клиентов;
• сократить операционные расходы;
• снизить раздражение клиентов;
• повысить качество;
• обеспечить соответствие требованиям законодательства и нормативных
3. Каковы конкретные задачи и меры эффективности процессов, связанные с данным этапом? При проработке этих задач в центре внимания должен находиться клиент. Сравните, что думает организация, и что думает клиент – могут быть несоответствия, так что такие исследования играют важнейшую роль.
4. Располагаете ли вы необходимыми ресурсами, чтобы взяться за проект?
5. Что должно произойти в результате реализации проекта?
6. Повысит ли проект кадровый потенциал организации?
7. Каковы условия «непригодности» проекта?
Ограничения:
1. По каким срокам нужно работать: три, шесть, двенадцать или двадцать четыре месяца?
2. Какие барьеры и ограничения нужно ввести в этап инноваций (например, допускаются ли какие-либо изменения в системе ИТ)?
3. Есть ли ограничения в управлении изменениями персонала или в плане человеческого фактора?
Успех:
(Некоторые из следующих вопросов уже рассматривались на этапе стартовой площадки, в таком случае актуализируйте информацию вновь приобретенными сведениями.)
1. Как в организации станет известно, что проект вышел на намеченные промежуточные итоги или полностью завершился?
2. Какие ваши действия при этом предполагаются?
3. Каковы ожидания от проекта различных заинтересованных сторон (внешних и внутренних)?
4. Как определить, успешен ли проект? Критерии успеха проекта должны быть сформулированы заранее, поняты и зафиксированы.
Приведем два примера задач процессов, сформулированных по итогам стартовых совещаний с участием руководства. Различия будут весьма заметны, что связано со степенью зрелости или готовности организации к реализации BPM (более подробно рассматривается в главе 27).
Кейс: департамент правительства
Организация в данном примере находилась на низшей ступени зрелости BPM и была неспособна предугадать перспективы своего развития через два года. Согласия и реализации мер можно было добиться всякий раз лишь на полугодовую перспективу. Не было устоявшейся репутации, успешного обеспечения продукцией, так что присутствовала лишь слабая уверенность в успехе организации.
Мы прошли с этой организаций путь до того самого момента, в который было достигнуто согласие, что в весьма ограниченном объеме проект системы «рабочего потока» и электронного представления документов будет распространяться на шестимесячный срок. Это послужило основой, позволявшей организации реализовывать дальнейшие проекты развития, удовлетворившись уже выполненными внедрениями и подготовившись к следующим «перспективам».
Вывод. Выбранные варианты должны согласовываться со степенью зрелости организаций в сфере BPM и способностью реализации проектов.
Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг с высокой степенью зрелости в области реализации BPM
В учреждении по оказанию финансовых услуг уже была внедрена система «рабочего потока», которая использовалась лишь на зачаточном уровне. На совещании с руководством менеджеры четко поняли последствия полномасштабного внедрения данной системы и выигрыши от него. Поэтому они определили три сценария, которые потенциально могли содействовать разработке бизнес-обоснования и ставили организацию на путь «полноценного» внедрения BPM:
1. Шестимесячный проект быстрых выигрышей при минимальных изменениях системы.
2. Восемнадцать месяцев с полным внедрением BPM и системой электронного представления документов.
3. Восемнадцать месяцев с расширением существующего рабочего потока, но без полного внедрения BPM и без системы электронного представления.
Формулировка трех этих сценариев сработала чрезвычайно удачно и в сочетании со значительными усилиями в области метрик дала отличные данные для продвижения и включения в бизнес-обоснование.
Вывод. По мере возрастания зрелости организации расширяется спектр имеющихся вариантов и повышается их сложность.
Автоматизация
При рассмотрении возможных вариантов, имеющихся у организации и проекта, автоматизация BPM, особенно автоматизация рабочего потока, часто выдвигается как вероятный или желательный вариант.
Хотя автоматизация в определенных обстоятельствах может стать существенным преимуществом, она не обязательно является самым главным аспектом улучшения функционирования процессов. Единственный наиглавнейший аспект – концентрация на человеческом факторе, т. е. формирование правильной культуры, мотивирование, ответственность, чувство «хозяина», подотчетность, показатели производительности, обратная связь и вознаграждения.
Большая шумиха вокруг BPM может привести к мысли, что ПО для рабочего потока и соответствующих решений BPM может давать самые ощутимые выигрыши. Но хотя эти решения способны стать адекватным и выгодным инструментом, именно культурные и человеческие факторы могут оказаться существенными ограничителями, если с ними работать неправильно, и, наоборот, стать мощными средствами содействия при правильном к ним отношении.
Даже с учетом, возможно, огромной полезности автоматизации в усовершенствовании процессов, человеческие факторы проекта игнорировать нельзя.
Кейс: правительственный департамент и ограничения персонала
Организация взялась за внедрение системы рабочего потока и электронной обработки документов. Система была закончена, хорошо показала себя в тестовом режиме и была внедрена. Персонал возненавидел ее, отказывался пользоваться ею, так что реализация провалилась.
Не прилагались усилия по вовлечению персонала по ходу проекта. В ПО не было ничего неправильного; просто проблемы управления изменениями персонала не рассматривались и не решались. Никакие измерения производительности персонала до этого не производились, и сотрудники не привыкли к отчетности, так что рассматривали внедрение как угрозу и отказывались пользоваться системой. Система была брошена.