Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Модели процессов, созданные на этапе инноваций, покажут операции, связанные с каждым процессом, поэтому анализ этих процессов – важнейший шаг в формулировании определений деятельности.

Суть этого шага – объединение операций процесса в соответствующую деятельность, как показано на рис. 18.3.

Шаг 4. Перераспределение ролей (должностных обязанностей и функций)

Убедившись, что объединение операций в группы (деятельность) произведено правильно, можно начинать сбор типов деятельности в обобщенные «роли» (род занятий). Мы используем термин «роль», а не «должность», потому что на данной стадии это объединение довольно общее, а термин «должность» подразумевает конкретную функцию лица.

На данном шаге «роль» определяется на более высоком уровне, чем просто должностные обязанности отдельного лица или должностная инструкция. Это обобщенная функция, как получение квитанций или оценка исковых сумм. (Замечание: мы осознаем, что некоторая «должность» может включать несколько ролей в зависимости от размера организации или подразделения, но в рассматриваемом примере предполагается, что это не так).

Группировка различных типов деятельности в роли может быть итерационным процессом, включающим обсуждение с руководством и непосредственными исполнителями, а затем перегруппировку деятельностей, пока вы и все заинтересованные стороны не будут удовлетворены итогами формирования новых ролей.

По окончании данного процесса можно приступать к формулированию новых ролевых инструкций. В большинстве крупных организаций имеются типовые шаблоны («рыбы») для ролевых инструкций, так что мы не приводим здесь примеров. Упомянем все же в этой связи пару соображений, конкретно относящихся к процессам.

Достойны внимания некоторые ключевые составляющие, которые должны быть учтены при формулировании деятельностей и ролей. Хорошо известная модель RACI (RASCI или RASIC) полезна при определении деятельности, ролей и обязанностей на этапе работы с персоналом проекта (см. www.valuebasedmanagement.net/methods_raci.html, по состоянию на июль 2005 года). Эта модель позволяет четко описать, кто и что должен делать, чтобы новый процесс мог исполняться людьми.

RACI/RASCI – это сокращение:

• R = Обязанность – лицо – «хозяин» вопроса или деятельности;

• A = тот, кому лицо «R» Подотчетно – тот, кто должен утвердить (принять) работу, чтобы она формально считалась сделанной;

• S = Поддержка/Обеспечение – может выделять ресурсы или предоставлять необходимую информацию при выполнении процесса или осуществлении деятельности;

• C = с кем нужно Советоваться – тот, кто владеет информацией и/или возможностями, необходимыми для выполнения процесса или осуществления деятельности;

• I = кто должен быть Информирован – тот, кого нужно поставить в известность о результатах процесса или деятельности, но с кем не нужно советоваться во время исполнения.

Эти ключевые составляющие (в виде сокращений) можно изобразить на схеме конкретной обобщенной роли. В табл. 18.1 приводится пример взаимодействия пяти ролей с обобщенной ролью.

Последовательность заполнения этой таблицы такова:

1. Выделить все типы деятельности, определенные на шаге 3, и нанести их на вертикальную ось.

2. Выделить все вероятные роли в будущем, нанести их на горизонтальной оси и заполнить ячейки таблицы буквами R, A, S, C, I для каждого типа деятельности.

3. Разобраться с разрывами и наложениями. Могут быть ситуации, при которых для какой-либо деятельности нет ни одного «R», есть несколько «R», либо нет «A». Общее правило таково: каждая деятельность должна иметь только одно «R» и, по крайней мере, одно «A». Здесь требуется разрешение конфликта или правил заполнения.

При рассмотрении обобщенных ролей у руководства организации появляется редкая возможность не только наделить персонал полномочиями и сделать его работу более интересной, но и вознаграждать сотрудников более замысловато (и не только финансово), а также открыть горизонты для повышения по служебной лестнице. Чем в большей степени это учтено, тем легче будет убедить людей принять перемены и, следовательно, реализовать их.

Большинство ролевых инструкций должны включать уровень полномочий, политику и процедуры, распределение обязанностей и соображения окружающей обстановки. Однако связанная с процессами ролевая инструкция должна также содержать показатели производительности для каждой части сквозного процесса или подпроцесса, что и приводит нас к шагу 5.

Шаг 5. Измерение производительности и управление ею

При работе с процессами часто цитируется фраза: «Что измеришь, то и получишь». Без измерения нет управления, но если измерять хотя бы критические участки процесса и использовать эту информацию разумно, то результаты не заставят себя долго ждать.

Управление производительностью охватывает как эффективность отдельных процессов, так и производительность людей. В данной главе рассматриваются только аспекты, связанные с людьми, а эффективности самих процессов посвящена глава этапа устойчивого функционирования.

Луис Герстнер (Louis Gerstner, {19}) сказал, что «поскольку делается не то, что вы предполагаете, а то, что вы проверяете, нужно найти способ измерения результатов».

Перед тем как начать управление производительностью сотрудников и ее замеры, нужно иметь четкое представление о человеческом потенциале бизнес-подразделения или организации. Подразделение переукомплектовано, недоукомлектовано, или же число сотрудников как раз на нужном уровне? Смысл работы с моделями распределения персонала в этом контексте – обеспечить реалистичность нормативов производительности, установленных руководством, и не превышать уровня, на который способен имеющийся штат работников. Распределение персонала осуществляется на этапе инноваций, и на его итоги нужно ориентироваться.

Создание системы управления производительностью и системы мер эффективности по всей организации – критически важный шаг. Если его выполнить неверно, BPM не будет столь эффективно, как могло бы быть. В литературе о BPM утверждается, что показатели производительности всех сотрудников (исполнительного руководства, руководителей высокого ранга, менеджеров и исполнителей процессов) должны быть увязаны со стратегией организации, целевыми показателями и задачами процессов. Если такие связи непрочны, то итоги и производительность становятся разрозненными. На практике мы обнаружили, что только примерно на первых трех уровнях руководства должна быть прямая завязка основных показателей производительности на стратегию организации (таблицы сбалансированных показателей). Распространение таких таблиц на всю организацию каскадом не срабатывает. Работникам на нижних уровнях организации нужны простые нормативы, например количество изделий, произведенных за день. Конечно, подобные показатели можно сформировать так, чтобы они способствовали стратегии и целям организации.