Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• краткий обзор действующих процессов;

• краткий обзор новых перестроенных процессов;

• основные изменения между двумя этими состояниями;

• проблемы процессов;

• соответствующие метрики;

• замечания по воздействию бизнеса и процессов;

• новые (бизнес) возможности;

• требуемые изменения (например, в ИТ).

Анализ разрыва процессов должен содержать замечания по обучению, безопасности и охране труда, по вопросам организационной структуры, а также помогать в некоторых аспектах управления изменениями проекта. Пример анализа разрыва также приведен в Приложении Е.

Шаг 13. Определение выигрышей и обновление бизнес-обоснования

Исходное бизнес-обоснование, разработанное на этапе стартовой площадки, определяет некоторые из предполагаемых выгод. На этапе инноваций проекта после окончательного оформления вариантов перестройки процессов будет получена более подробная информация, дающая возможность спрогнозировать выигрыши более определенно.

На этом этапе должно быть возможно сделать значительно более законченное обоснование благодаря выполненной имитации, учету затрат по виду деятельности и метрикам: выигрыши (например, улучшенные процессы) и затраты (например, затраты на внедрение) уже более точные и просчитанные. (Иногда все же трудно получить оценку затрат на данной стадии проекта. Как только определены варианты новых процессов, и проект переходит к этапу разработки, затраты на разработку и реализацию можно рассчитать точнее).

Вновь рассчитанные затраты и метрики можно будет сравнить с метриками, собранными на этапе понимания. Сравнение двух этих наборов метрик даст количественную оценку выигрыша от перестроенных процессов, что представит более весомые доказательства бизнес-обоснования (например, рис. 21.5).

Более того, бизнес-обоснование должно быть нацелено на «мягкое» внедрение и переход от проектного состояния в режим повседневной деятельности. Насколько возможно, в него также следует включить известную информацию о предлагаемом новом операционном режиме и влиянии на персонал.

Шаг 14. Отчет и презентации

На данном шаге разрабатываются отчеты и/или презентации в поддержку бизнес-обоснования, представляемые на утверждение руководству высокого уровня. Разумеется, важно добиться утверждения, и необходимо приложить все усилия для такой разработки. Презентация должна быть спланирована (на начальном этапе обмена информацией на нее необходимо установить срок) и нацелена на руководство или должностных лиц высокого уровня.

Цель отчета – описать состояние проекта, полученные результаты и рекомендации этапа инноваций; отчет должен сопровождаться профессиональной презентацией. Это возможность для группы и спонсора проекта убедить руководителей высокого уровня в разумности рекомендаций, чтобы продолжить финансирование (если оно еще не утверждено).

Шаг 15. Утверждение

На этом шаге организация утверждает рекомендованные варианты. В каждой организации существует свой порядок утверждения бизнес-обоснования, и это нужно прояснить и учесть на этапе стартовой площадки проекта.

Шаг 16. Бизнес-требования

Выработка бизнес-требований – просто дальнейшее развитие документации, обеспечивающей модели процессов. Бизнес-спецификации должны передаваться на этап разработки. Возможно их предоставление отдельной группе внедрения, если требуются изменения или разработка систем.

У каждой организации свои методы и документация, поэтому мы предлагаем не определять их на данной стадии. Достаточно сказать, что документация должна быть написана с точки зрения бизнеса и процессов.

В Приложении E дается описание конкретной организации, которая подошла к существенным изменениям методов ведения своей деятельности, изменив бизнес-процессы и ощутимо сократив операционные затраты, используя описанные в данной главе действия.

Об успехе этапа инноваций будут судить не по стандарту моделей процессов (следуют ли они согласованной архитектуре бизнес-процессов организации и соглашениям о моделях) и не по эффективности или результативности моделей процессов «на бумаге», а по степени их трансформации в реализованные процессы. Создание моделей новых процессов может быть захватывающим упражнением, но пока они не превратились в реализованные, эффективные, результативные и адекватные процессы, дающие ценностный вклад в стратегию организации, цели и пользу всем заинтересованным сторонам, они остаются «интересными» игрушками. (В данном контексте «реализация» означает принятие проекта исполнителями, руководством, клиентами и остальными заинтересованными сторонами, т. е. экономичность внедрения.)

Реализация ценности

В ходе этого этапа должен уточняться и оптимизироваться комплекс выгод. Подробно это описано в главе 21, шаг 3, в контексте реализации ценности в рамках проекта.

Конкретные итоги этапа инноваций

Этап инноваций вносит серьезный вклад в другие этапы общей схемы (рис. 17.7), и мы приведем лишь несколько примеров:

• могут быть получены знания, полезные для архитектуры процессов при модификации или расширении стандартов или методических руководств организации;

• могут появиться варианты обратной связи стратегической модификации организации, например реализации процессов самой организацией (инсорсинг), если организация достигла в них операционного совершенства;

• дальнейшие знания о структурировании должностных функций появятся на этапе изменения персонала;

• инновации – это главные входные данные для этапа разработки, они дают расширенный круг идей в области реализации предлагаемых изменений.

Риски этапа инноваций

Данный этап дает возможность осуществить инновационные изменения, однако имеется ряд рисков, которые необходимо иметь в виду. Нужно реализовать стратегии, устраняющие или снижающие их. Некоторые из этих рисков указаны в табл. 17.1.

Таблица 17.1. Риски этапа инноваций и способы их снижения

Глава 18 Этап работы с персоналом

Назначение

Этап работы с персоналом (рис. 18.1) – наиважнейший этап реализации любого проекта BPM, и если его не выполнить тщательно и на самом высоком уровне, это может поставить под угрозу всю оставшуюся часть проекта. Важно четко понимать отличие данного этапа от этапа внедрения, в фокусе которого находится развертывание выбранного решения. Как правило, этап работы с персоналом идет одновременно с этапом разработки, на котором формируется решение с автоматизацией (или без нее), а на этапе работы с персоналом происходит распределение должностных обязанностей и принимаются решения для оценки функциональных характеристик персонала.

Цель данного этапа – сделать так, чтобы работа сотрудников, исполняющих новые процессы, согласовывалась с задачами процессов и организации в целом, определенными на предшествующих этапах проекта.

Именно люди делают функционирование процессов продуктивным и эффективным, сколько бы ни автоматизировать процессы. Если сотрудники не прониклись проектом и новыми процессами, то они найдут способ сделать так, чтобы процессы либо не работали, либо работали неэффективно.

Примечание

Хотя это утверждение справедливо, оно должно быть приведено в соответствие с коммерческой реальностью. Это будет рассмотрено на шаге 4 в данной главе.

На данном этапе определяются функции персонала и руководства и вновь создаются или пересматриваются должностные обязанности. Также изменяется или разрабатывается способ измерения и управления показателями их производительности, отвечающий задачам процессов и организационной структуре. Данный этап открывает для организации возможность сделать должностные функции более интересными и повысить трудоспособность персонала. Это относится не только к возможности занимать определенные должности внутри организации (т. е. способности людей выполнять различные функционально-должностные обязанности, продолжать работать в организации на различных должностях), но и к внешней трудоспособности (повышая уверенность персонала в случае сокращений или аутсорсинга).