Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шрифт:
CPO будет отвечать за координацию стратегий организации в различных областях и их согласование со стратегиями конкретных процессов. Здесь есть следующие аспекты:
• обслуживание клиентов;
• разработка новых продуктов;
• стратегия закупок;
• стратегия выполнения заказов;
• стратегия людских ресурсов и обучения;
• стратегия учета и финансов;
• технологическая стратегия.
В сферу ответственности CPO входят все сквозные процессы внутри организации, которые могут расширяться до процессов, связывающих организацию с клиентами, поставщиками и
CPO отвечает за:
• сквозные процессы в организации;
• достижение целей процессов по всей организации, обеспечение плавного потока данных, документации и информации между подпроцессами;
• сохранение направленности на клиента. Должна вестись постоянная работа, направленная на то, чтобы процессы в целом функционировали к удовлетворению клиента;
• обеспечение решений проблем, устранения разрывов или нестыковок, возникающих при пересечении процессами границ подразделений, к удовлетворению всех заинтересованных сторон;
• планирование, управление и организацию процессов в целом;
• обеспечение определения, мониторинга и поддержания соответствующих мер/показателей процессов;
• формирование и поддержание общей схемы проекта BPM или методологии во всей организации;
• подпитку постоянно действующих текущих программ усовершенствования бизнес-процессов;
• отлаженную работу группы Центра совершенствования бизнес-процессов;
• установление и поддержание взаимоотношений с поставщиками решений BPM;
• текущее управление знаниями BPM организации;
• общее управление качеством.
Основные действия хозяина процесса:
• документирование процессов. Документирование соответствующих процессов должно быть правильным, актуальным и простым в использовании. Более того, хозяин процесса должен обеспечить соответствие документации всем надлежащим стандартам и требованиям (например, соблюдение требований нормативных актов);
• совершенствование процессов. Хозяин процесса является узловым пунктом, которому поступают предложения по усовершенствованиям процессов, и отвечает за решения, управление изменениями и внедрение усовершенствований. Это предусматривает также связи с заинтересованными лицами;
• контроль интерфейсов и границ. Хозяин процесса должен обеспечить плавность перехода от процесса к процессу, поскольку во многих случаях проблемы в сквозных процессах возникают на стыках подпроцессов. Хозяин процесса должен добиться четкого понимания границ между процессами и их строгого документального оформления;
• автоматизация процессов. Хозяин процесса обязан участвовать во всех действиях по автоматизации, связанной с процессами. Нужно помнить, что многие приложения ИТ захватывают несколько различных процессов;
• управление эффективностью процессов. Хозяин процессов должен обеспечить измерение эффективности процессов и их вклада в реализацию целей и стратегии организации, а также принятие мер на основе этих данных соответствующими сотрудниками. Другими словами, хозяин процесса добивается управления процессами, чтобы они
достигали своих целей;• пропаганда процессов. Хозяин процессов должен пропагандировать правильное пользование самим процессом, а также процессное мышление вообще.
Вызовы
На уровне 4 важно решить следующие проблемы:
• чтобы убедить руководство высокого ранга в своей необходимости, CPO должен доказать полезность выполняемых им действий, поскольку многие руководители считают CPO просто еще одним уровнем в организации;
• CPO должен сохранять стратегическую направленность и не слишком погружаться в повседневное руководство CBPE, поскольку это абсолютно другая роль, для которой годится человек, обладающий специальными качествами;
• CPO должен быть способен вносить вклад на уровне правления, поскольку у всех остальных исполнительных руководителей и подразделения больше, и людей больше, и бюджеты богаче. Поэтому CPO должен обладать прозорливостью, чтобы превратить свой вклад в осязаемые результаты, что обеспечит предоставление другими руководителями необходимого финансирования, ресурсов и людей для реализации инициатив BPM. Найти такого человека – уже проблема, потому что он должен видеть стратегическую перспективу и владеть детальным пониманием операционных процессов, не опускаясь до мелочей.
Важно сказать пару слов предостережения. CPO особенно полезен в процессно-ориентированной организации, достигшей зрелости в процессном развитии. Если организация еще движется к такому уровню зрелости, лучшим вариантом будет программа BPM по усовершенствованию, которую поддерживает высший руководитель и старшее руководство, а назначение CPO следует отложить до лучших времен.
Назначение CPO или образование CBPE в организации, которая недостаточно созрела для их понимания или поддержки, серьезно скажется на ценности и пользе, которую они могут принести организации, и может повлечь трудности в оправдании высоких ожиданий, связываемых с их ролью.
Принадлежность процессов
Правильное и ясное распределение ответственности и подчиненности в процессах – один из самых трудных вызовов в управлении бизнес-процессами.
В отношении принадлежности хозяевам процессов у организации есть несколько возможностей выбора:
• можно сделать функциональных менеджеров ответственными только за свою часть процесса (участок сквозного процесса, т. е. подпроцесс);
• можно назначить функционального менеджера ответственным за весь сквозной процесс;
• можно назначить ответственным за весь сквозной процесс менеджера, не имеющего функциональной ответственности.
Каков бы ни был выбор, с ним сопряжены вызовы и риски:
1. Функциональный заведующий подпроцессом. Риск, сопряженный с этим подходом, состоит в том, что хозяева подпроцессов будут видеть только свой участок процесса (картина комплекса-мешанины), и изменения в данном подпроцессе могут негативно сказаться на других участках сквозного процесса, что опять же приведет к субоптимизации сквозных процессов.