Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Лист ответов на анкетирование.

Приложение B Этап архитектуры процессов

Сверочный список: этап архитектуры процессов

Сверочный список ниже дает общее описание возможных исходных данных, конкретных результатов на выходе и шлюзов, препятствующих дальнейшим шагам на этом этапе.

Возможные исходные данные

С этапа стратегии организации:

• документально оформленные версии:

• общего видения задач и целей организации на длительный срок;

• миссии организации;

• задач;

• стратегических направлений;

• целей (целевых показателей);

• контекст или модель бизнеса, что включает:

• клиентов (по типам и объемам);

• услуги/продукты;

• поставщиков/партнеров;

• ключевые выделяющие (дифференцирующие) факторы;

• ресурсы;

• ключевые выделяющие особенности организации.

Другая исходная информация на входе:

• архитектура предприятия для определения, как в нее укладывается архитектура процессов;

• модель продуктов и услуг для использования как части моделей архитектуры процессов;

• стратегия в сфере персонала для учета в соответствующих рассматриваемых вопросах организации;

• архитектура информации и технологий для определения того, каким образом она поддерживает архитектуру процессов;

• шаблоны архитектуры, которых следует придерживаться при завершении формирования архитектуры процессов;

• типовые образцы моделей на основе отраслевых стандартов.

Конкретные результаты:

• документально оформленная и согласованная заинтересованными сторонами архитектура процессов;

• архитектура запуска процессов;

• видение процессов организации;

• перечень сквозных процессов;

• схема управления реализацией выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение итогов.

Возможные шлюзы:

• осознание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• воспринимаемость BPM организацией.

Образец типовой архитектуры

Обобщенные целевые показатели:

• в следующие три года обеспечить рост выручки от реализации на 200 %;

• обеспечить рост прибыли на 150 % в следующие три года.

Общие принципы:

• наши корпоративные ценности:

• лучшая ценность за уплаченную цену;

• честность: мы обещаем, что сделаем, и делаем то, что обещали;

• вознаграждение: результативность и инновации вознаграждаются везде в организации;

• мы придерживаемся стратегии совершенства функционирования с агрессивно низкими ценами и достигаем совершенства за счет:

• экономии на масштабах (предлагаем услуги, только можем достичь порогового объема);

• строгой и экономной организации, процессов и систем приложений;

• мы открыто заявляем целевые показатели и стратегический выбор;

• мы придерживаемся принципа расширения полномочий персонала; сотрудников поощряют за принятие ответственности и предприимчивость в рамках данной общей схемы;

• мы стремимся стать выдающейся национальной организацией; мы нацелены на все население; у нас (пока) нет международных устремлений;

• мы выбираем лучшие практические методы и не изобретаем собственные методики и инструменты. Если нам не удается соответствовать лучшим практическим образцам в конкретной сфере собственными силами, мы передаем такую деятельность на подряд (аутсорсинг);

• мы отдаем себе отчет, что работаем на динамично развивающемся рынке и стремимся, чтобы организация и все ее элементы оставались маневренными и гибкими.

Направляющие соображения по продуктам:

• у нас ограниченный состав продуктов и компонент;

• клиенты могут получить наиболее приемлемый вариант решения, исходя из наших компонентов продуктов;

• скидки зависят исключительно от итоговой оплачиваемой суммы и применяются ко всем заказчикам;

• мы не изобретаем продукты сами; берем на вооружение существующие перспективные предложения;

• мы намерены сотрудничать с другими организациями, предлагающими достойную ценность за оплачиваемую цену, как в нашей сфере (например, продажи по телефону), так и вне ее (например, супермаркеты).

Направляющие соображения по организации:

• у нас единая организация;

• мы поощряем расширение полномочий сотрудников и даем рекомендации, как этого добиваться;

• мы призываем сотрудников использовать свой потенциал и отдаем предпочтение кандидатам на вакантные должности из числа сотрудников;

• наша организационная структура гибкая и экономная;

• мы следуем принципу обучающейся организации и на всех уровнях задаем соответствующие целевые показатели;

• у каждого сотрудника имеются премиальные в зависимости от его показателей производительности, а также подразделения в целом.

Направляющие соображения по процессам:

• мы рассматриваем процессы под углом зрения полноты из конца в конец;

• у каждого процесса есть хозяин;

• для каждой бизнес-функции есть только один процесс, выполняемый по умолчанию; все исключения требуют утверждения советом директоров;

• архитектура процессов требует включения выбора соответствующих типовых моделей;

• не будет отдельных адаптируемых процессов для отдельных клиентов; если поступает заказ, он оценивается, исходя из единых принципов;

• мы стремимся к сокращению операций передачи процессов от одного исполнителя к другому;