Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• если возможно, работа автоматизируется, но при обеспечении гибкости;

• у всех процессов имеются показатели производительности; эти показатели открыты для каждого.

Направляющие соображения по информации:

• для каждой бизнес-функции (например, обслуживание клиентов, биллинг, финансы) имеется только одна система; исключения требуют одобрения совета директоров;

• следующие приложения являются стандартом:

• А/В/С;

• следующие приложения доступны после утверждения руководством:

• Z/Y/X;

• все остальные приложения требуют утверждения советом директором;

• вся разработка программного обеспечения передается на аутсорсинг;

• все данные вводятся только однократно (если аналогичные данные размещены в нескольких местах, они должны автоматически синхронизироваться).

Направляющие соображения по технологиям:

• в качестве операционной платформы используется x;

• используется серверная конфигурация простых клиентов.

Помимо вышеперечисленного частью процессной архитектуры будут модели. Модели процессов, которые должны быть сформированы на этапе архитектура процессов, включают:

• картину процессов организации;

• перечень сквозных процессов.

К архитектуре процессов будут добавляться и модели, создаваемые на дальнейших этапах, в частности:

• модели сквозных процессов;

• подробные модели процессов (различных уровней).

Модели для других сфер включают все целесообразные модели продуктов и услуг, соответствующие организационные схемы, информационные и технологические модели.

Приложение C Этап стартовой площадки

Сверочный список: этап стартовой площадки

Сверочный список ниже дает общее описание возможных исходных данных, конкретных результатов и шлюзов, препятствующих дальнейшим шагам этого этапа.

Возможные исходные данные

С этапа стратегии организации:

• документально оформленные версии: общего ви дения задач и целей организации на длительный срок, миссии организации, задач, стратегических направлений, целей (целевых показателей) и стратегии реализации;

• контекст или модель бизнеса, что включает клиентов (по типам и объемам), услуги/продукты, поставщиков/партнеров, ключевые выделяющие (дифференцирующие) факторы, ресурсы;

• ключевые выделяющие особенности организации.

С этапа архитектуры процессов:

• документированная и согласованная архитектура процессов (включает картину процессов организации);

• архитектура запуска процессов (включая соответствующие сквозные процессы);

• схема управления получением выгод.

Другая исходная информация на входе:

• шаблон обоснования проекта;

• общие метрики с целью выявить основные процессы и явные «узкие места»;

• перечень увязанных проектов с целью определить синергию и взаимное пересечение.

Конкретные результаты:

• заинтересованные стороны, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;

• привлечение заинтересованных сторон, их обязательства, а также документированные и согласованные ожидания от проекта;

• матрица выбора процессов и начальные метрики;

• перечень согласованных задач проекта;

• матрица стоимостей проекта;

• процессы в порядке приоритета для этапа осознания;

• управление проектом:

• организована группа проекта;

• создано положение о проекте;

• разработан документ об объеме проекта;

• первоначальный проект плана проекта (на этапе осознания план будет доработан в подробностях);

• определение и документирование начальной стратегии распространения информации о проекте;

• начальный анализ рисков;

• исходное бизнес-обоснование;

• потенциальных выгод проекта и их реализации (с этапа реализации ценностей);

• распространение результатов.

Возможные шлюзы:

• анализ состава заинтересованных сторон;

• осознание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• принятие BPM организацией;

• техническое обследование;

• наличие участников для работы на практических семинарах.

Структура и роли участников группы проекта

* * *

В данном Приложении подробно описана структура группы проекта «на все случаи жизни». Как правило, такая типовая структура модифицируется под требования конкретной организации. Тем не менее, по нашему опыту, эта структура особенно эффективна и работоспособна, так что излишняя ее модификация может привести к снижению эффективности проекта. Разумеется, размах проекта BPM – важный фактор при рассмотрении структуры группы проекта.

Спонсор проекта

Роль спонсора проекта – обычная для бизнес-проекта. Часто в роли спонсора выступает ведущий бизнес-менеджер. Спонсор проекта должен быть его активным сторонником и защитником, выполняя следующие обязанности и неся ответственность за:

• определение и утверждение задач, целевых показателей, ограничений и критериев успеха проекта;

• утверждение объема проекта;

• утверждение документа, описывающего проект;

• утверждение плана проекта;

• санкционирование или получение санкции на ресурсы и расходы по проекту;

• утверждение или отказ любых требований о внесении изменений, которые выходят за пределы ранее утвержденного объема проекта;

• утверждение бюджета проекта;

• утверждение завершения проекта, когда выполнен объем проекта.

Директор проекта

В сферу ответственности директора проекта входит вся деятельность, связанная с проектом. Менеджер (менеджеры) проекта и руководители рабочих направлений проекта непосредственно подчиняются директору проекта.