Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

В некоторых организациях для достижения лучшего делегирования создаются комитеты по практической деятельности для изучения методик профессиональных организаций и выполнения исследований «отраслевой инженерии». Тщательно изучая уровень навыков, такие исследования могут перерасти в готовые методологии (или руководство по тренингам) по оказанию услуг отдельными партнерами организации.

Заключение

Решить проблему недостаточного делегирования полномочий и ответственности непросто. Как показывает мой опыт, эта проблема встречается в профессиональном сообществе достаточно часто. И разработка «диеты» для избавления от нее требует взглянуть по-новому на некоторые важные управленческие системы организации, оказывающей профессиональные услуги.

Читатель должен найти ответы на следующие вопросы:

• Существует ли проблема недостаточного делегирования полномочий и ответственности в моей фирме?

• Какие преимущества можно получить, если частично решить эту проблему?

• Можем ли мы применить какие-нибудь из подходов, представленных в этой главе?

• Если мы не можем воспользоваться ни одним из вышеназванных путей, каким образом мы можем решить эту проблему?

• Что произойдет, если мы оставим все как есть?

Мой опыт показывает, что большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, не только обнаружат у себя возможность решения этой проблемы, но и увидят, что период «сидения на диете» вызовет не больше болезненных ощущений, чем радость от потенциальной выгоды, обновленного «здоровья» и новой энергии организации.

Часть вторая Клиенты

Глава 5 Программа развития практики

Произнесите слово «маркетинг» в обществе профессионалов, и каждый подумает о своем. Одни скажут: «Все, что нужно делать, – это удовлетворять текущие потребности клиентов, и бизнес пойдет». Другие возразят: «Поток новых клиентов – вот что является основным условием здоровья любой организации». Третьи предложат совсем иную точку зрения: «Суть вопроса заключается в управлении отношениями с клиентами», – а четвертые будут утверждать: «Нам нужно интегрироваться в новые сообщества и искать новых людей».

Каждое из этих высказываний имеет право на существование, и ни одно из них, по сути, не является ответом на вопрос. Организации должны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической деятельности, состоящий из пяти основных стадий:

• вещание;

• ухаживание;

• сверхудовлетворение;

• выращивание отношений с клиентом;

• выслушивание.

Ни одной из этих стадий нельзя пренебрегать: только использование всего комплекса даст желаемый результат.

Вещание включает в себя всю деятельность по созданию потенциальных клиентов, формированию запросов и возможности работы с новыми клиентами. Сюда входят проведение семинаров и написание статей, издание информационных бюллетеней и публичные выступления, что, естественно, подразумевает наличие массового потребителя информации. Организация, оказывающая профессиональные услуги, информирует о своих возможностях интересующий ее рынок в надежде на новые контакты, запросы, а в некоторых случаях и на требования выслать официальное предложение (эти приемы обсуждаются в гл. 11).

Как только возникает соответствующая благоприятная возможность работы с потенциальными клиентами, появляется новый вид деятельности – ухаживание. Фирма уже нацелена не на группу потенциальных покупателей, а на конкретного потенциального клиента. Такой вид деятельности традиционно называется «продажа и предложение», но эти слова не способны вобрать в себя то, что действительно требуется. Когда клиент нанимает профессионала или организацию, он должен принять решение о принципах взаимоотношений. (Кое-какие идеи о том, как преуспеть в этом процессе, можно найти в гл. 10.)

Обе упомянутые категории описывают успешные попытки по привлечению новых клиентов. Однако, как гласит известный афоризм, нет более эффективного способа развития практической деятельности, чем знаменитое «сарафанное радио». Соответственно, главная составляющая развития практической деятельности – сверхудовлетворение существующих клиентов. Это означает немного больше, чем превосходное выполнение работы, и больше, чем великолепное обслуживание клиента, когда он будет просто «удовлетворен». Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищен результатами проделанной работы и жаждет снова работать с вами. А поскольку репутацию нужно заработать, организации и отдельные специалисты должны инвестировать в эту область (см. гл. 7 и 8).

Проявление внимания к клиенту в рамках текущего проекта является необходимым, но не достаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом для сохранения их на должном уровне должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих поставщиков услуг ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений. Они ожидают, что исполнители заказа будут тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи, что они будут готовы проводить время с клиентами, обсуждая будущие проекты, работая «сверхурочно» и т. п. Этот процесс требует хорошо скоординированной программы маркетинга существующих клиентов (см. гл. 9).

Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является выслушивание рынка, известное еще как «накопление информации о рынке». Чем лучше организация понимает процесс мышления ее клиентов (т. е. осознает, к чему ее клиенты стремятся в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может легко определить, чего хотят ее клиенты и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется, – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами и слушать (а не говорить или продавать) (см. гл. 6).

Сколько времени надо потратить на каждую стадию?

Вам, наверное, захочется прикинуть, каким будет процентное соотношение усилий вашей фирмы при работе над каждой стадией (табл. 5–1). Какое соотношение вы назвали бы сбалансированным распределением времени? Не завышаете ли вы значение одной или двух категорий в ущерб другим? Подумайте, насколько эффективно ваша организация осуществляет каждую из пяти стадий развития практической деятельности. Какую оценку вы поставили бы себе, сравнив результаты работы на каждой из пяти стадий?