Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Это показывает, что клиенты не ждут от профессионалов, чтобы они «улыбались», «трясли руку» или «обнимали». Скорее, мы говорим о поиске путей, как стать более ценным для клиента, изменив способ взаимодействия с ним во время работы над проектом. Клиентский сервис – это не «архитектурные излишества». То, как профессионал общается с нами, – это существенный критерий нашей оценки полученной ценности.

К сожалению, мой опыт общения с множеством консультантов на эту тему говорит, что большинство из них считает клиентский сервис «похлопыванием по плечу» и «объятиями». У многих профессионалов клиентский сервис ассоциируется с совместным обедом, посещением спортивных или культурных мероприятий и т. д. Неудивительно, что такая недооценка ведет к низкому уровню производительности в этой сфере.

Важность хорошего управления взаимоотношениями в том смысле, который мы вкладываем в это понятие, рождает и еще один важный вопрос, который мы исследовали, опрашивая директоров корпораций. Это вопрос о рекомендациях. Всего лишь 10 % рекомендаций были следствием удовлетворения результатом работ, в то время как 90 % были связаны с существованием отношений, которые мы описываем ниже в этой главе.

Большинство клиентов говорит, что если бы они смогли найти поставщика услуг, который вел бы себя так, как описано ниже, то они:

• с большей вероятностью неоднократно возвращались бы к этому поставщику;

• с большим желанием порекомендовали бы именно этого поставщика;

• не так трепетно относились бы к стоимости услуг этого поставщика.

Таким образом, имеется парадокс, заключающийся в том, что, хотя качество сервиса и признается повсеместно важным, обычно этому вопросу уделяют мало внимания. Чем это можно объяснить?

Ответ состоит в том, что очень немного фирм имеют программы по систематическому улучшению отношений с клиентом. В большинстве фирм клиентский сервис – это повод для речей на годовом собрании и проведения (изредка) обучающих программ.

Важно отметить, что достижение совершенства в клиентском сервисе не является «образовательным» вопросом (например, просвещение и тренировка персонала). Все тренинговые программы, посвященные обслуживанию клиентов, проваливаются при внедрении, погибая под прессом ежедневной текучки. Большинство сотрудников, если их спросить, с легкостью опишут те действия, которые определяют хороший сервис. Но почему-то они не выполняют эти действия.

Взгляните еще раз на список вопросов, характеризующих способы поведения в общении с клиентом, приведенный выше. Хоть какие-то из этих пунктов требуют необычайных навыков или особого напряжения интеллекта? Думаю, нет.

Но там так много пунктов! Тяжело достичь совершенства в клиентском сервисе: он состоит из сотен ежедневных рутинных действий, а не из нескольких крупных поступков. Это означает пересмотр каждого контакта, каждого взаимодействия с клиентом вне зависимости от степени светскости. Он построен на внимании к деталям, к отношению, что существенно, если люди стремятся поддерживать все контакты с клиентом на уровне сопереживания.

Как это сделать?

Надо понять, что вопрос улучшения клиентского сервиса является полностью управленческим. Сотрудники знают, из чего состоит хороший сервис, но как они могут его добиться? Что руководители должны сделать, чтобы персонал на самом деле выполнил и воплотил то, что и так уже знает?

Достижение совершенства в обслуживании клиентов очень похоже на решение людей бросить курить или похудеть. Они видят цель, хотят ее достичь, верят, что она стоит их усилий, и даже знают, что надо делать, но, как и все люди, не любят подвергать себя даже небольшому дискомфорту ради долгосрочной цели. Люди – великие откладыватели диет на потом. Чувствуют ли они себя виноватыми, когда не делают то, что должны бы делать? Точно так! Они любят изменения? Нет, если их не заставлять!

Чтобы придерживаться диеты, нужна хорошо продуманная программа. Это не работает, когда проповедуют преимущества: я уже поставил себе свою цель. Это не работает, когда мне дают советы: я уже знаю, как это работает. Что мне нужно – так это программа помощи мне в поиске дисциплины, которую я не могу найти внутри себя.

Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, что мой вес будет объявляться всем и каждому, и, возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.

Если фирма собирается достичь совершенства в обслуживании, она должна разработать систему неизбежной, обязательной диеты. Но не ту, которая зависит от благих намерений персонала. Это все равно что сказать: «Примите решение к Новому году, и 31 декабря – на весы». Такой подход работать не будет.

То, что точно потребуется, – это система мониторинга, которая, как и диета, часто неудобна и требует дисциплинированных ежедневных изменений, но заставит жить по тем принципам, которые вы установили.

Полная программа создания отличий фирмы в делах обслуживания клиентов включает в себя действия на пяти фронтах (именно в этом порядке):

1. Измерение.

2. Умелое руководство.

3. Способы и инструменты.

4. Тренинг.

5. Вознаграждение.

Обсудим каждый элемент по порядку.

Измерение

В качестве метода измерения удовлетворенности клиентов многие фирмы, особенно в последние годы, используют разные способы получения обратной связи, включая такие приемы, как опросы проектных команд, визиты управляющих партнеров и т. д. (см. гл. 6). Однако, хотя эти способы являются разумными, я обнаружил, что нет замены анкете, отправляемой по почте каждому клиенту по окончании каждого отдельного проекта.

Анкета, отправляемая по почте (такая, как показана на рис. 8–1), используемая как дополнение (но не как замена) к другим способам получения обратной связи, имеет главное достоинство – систематичность. Ее важность состоит в том, что она не только дает обратную связь, но и, что более важно, вносит ответственность за удовлетворенность клиента в систему управления фирмы. Измеряя удовлетворенность клиента на каждом задании и позволяя ее отслеживать, она накладывает на каждого члена фирмы обязательства по оказанию только отличного сервиса.

Критерий для системы обратной связи – это не то, насколько хорошо она измеряет, а то, насколько хорошо она стимулирует изменения в поведении. Существует противопоставление между обратной связью как инструментом исследования рынка и обратной связью как инструментом управления. Для первого периодические выборочные методы «лицом к лицу» достаточны. Для второго необходима программа обязательного анкетирования.

Методы обратной связи «лицом к лицу» (опросы проектных команд, визиты старших партнеров, исследования рынка специализированными фирмами) могут дать лучшую информацию и могут лучше восприниматься клиентом, но они не дадут механизма, который заставит всех членов фирмы чувствовать себя персонально ответственными за выполнение любых действий, ведущих к удовлетворению клиента.