Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

• Сотрудники компаний, желающих процветать в XXI веке, должны обладать способностью «отучиваться» и «переучиваться», отказываясь от тех или иных ценностей; MBV создает культуру для закрепления этих умений.

Глава 6 Культурное преобразование: роли и преодоление сопротивления

«Стремление к переменам приносит весомые преимущества, даже если вам придется на время ввергнуть часть компании в полный хаос».

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

«Иногда мы видим вокруг только проблемы. Но стоит взглянуть на ситуацию с другой точки зрения, и правильное направление становится настолько очевидным, что проблемы исчезают».

Эдвард де Боно

Внедрение MBV связано с преобразованием культуры компании. Как мы отметили в главе 1, трехмерная модель MBV включает экономико-прагматичные ценности (связанные с деятельностью предприятия, его эффективностью и стратегическим планированием), этико-социальные ценности (связанные с прозрачностью, уважением и честностью) и эмоциональноразвивающие ценности (связанные с обучением, гибкостью, доверием, выражением эмоций и раскрытием потенциала сотрудников компании). Культурное преобразование в компаниях, где используется MBV, включает эти три категории ценностей на всех уровнях организации. Как и в любом процессе организационных изменений, здесь существуют определенные роли и сферы ответственности.

Роли и сферы ответственности во внедрении культурных преобразований

Культурное преобразование нуждается в людях, способных управлять этим непростым процессом в зависимости от своих задач. Можно выделить пять основных ролей, связанных с процессом перемен. Так как потребители (клиенты) являются индивидами (или компаниями), на которых изменения окажут прямое влияние, мы изобразили их в центре схемы, чтобы показать, как на них влияют все остальные категории (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Роли в процессе культурного преобразования

1. Руководитель. Это может быть индивид или команда, которая выявляет необходимость изменений в компании, основываясь на своих должностных обязанностях или экспертной оценке. Руководитель настаивает на изменениях, доказывает их необходимость, находит причины для преобразований и, как правило, является их спонсором, имея авторитет и власть для практического воплощения своего замысла. Эту роль часто выполняют HR-менеджеры, которые настаивают на абсолютно новых, более эффективных методах управления персоналом, и маркетологи, считающие, что все сотрудники играют активную роль в удовлетворении потребителей, а не только те, которые отвечают за продвижение и продажу товаров или услуг компании (Dolan and Schuler, 1994). Если вы никогда не исполняли эту роль, вам будет сложно оценить количество способностей – дипломатических навыков, умения вести переговоры – и силу духа, необходимых для отстаивания радикальных изменений перед упрямыми, сопротивляющимися или враждебно настроенными «коллегами», которые стоят выше вас по служебной лестнице. И если руководителю не удастся найти спонсоров для реализации намеченных изменений, его собственное положение в компании может оказаться настолько шатким, что ему придется уйти. Задачи руководителя часто пересекаются с задачами координатора или агента, когда процесс преобразований спланирован и начинает внедряться.

2. Спонсор. Спонсор, как правило, несет ответственность за успех или неудачу преобразований. Он использует свою власть и свой авторитет, чтобы придать изменениям законную силу и обеспечить их необходимыми ресурсами (людьми, временем и средствами).

3. Агент(ы). Эти люди (как правило, их несколько) внедряют, диагностируют и обычно реализуют на практике множество технических аспектов изменений (новые технологии и системы, обучение, оценка производительности труда, общение, реструктуризация процесса и т. д.). Они обладают исполнительскими и техническими полномочиями, чтобы помочь проведению культурных изменений. Эти агенты перемен могут помогать, оставаясь на своих должностях либо как члены проектных команд. Они внедряют на практике системы и инфраструктуры, которые продвигают процесс перемен, то есть технологии, обучение, фокус-группы и другие проекты, соответствующие стратегическому видению компании.

4. Координатор (или консультант). Этот человек больше похож на мыслителя, чем на агента. Он дает советы, разрабатывает методику действий и вмешивается в коммуникационный процесс, оказывая влияние на изменения. Его задача – сделать механизм преобразований более гибким, а переходный период максимально безболезненным. Эту роль может исполнять опытный внутренний или внешний консультант. Координатор помогает топ-менеджерам определить необходимые изменения, участвует в их разработке (предоставляя инструменты или методологию и опыт), внедрении и мониторинге (в рамках обратной связи, чтобы получить информацию о процессе), а также координирует общение. Для того чтобы эффективно справиться со своей ролью, координатор должен направить внимание людей на человеческую сторону процесса – на межличностное общение, взаимоотношения, управление стрессом, сочетание интересов индивида и компании и т. д.

5. Потребители. Это принимающая сторона процесса изменений, поэтому все сотрудники компании в той или иной степени играют эту роль, так как преобразования оказывают на них непосредственное влияние. Поэтому они должны участвовать в процессе, признавая необходимость изменений, одобряя их направленность, метод реализации и мониторинга.

Задачи лидера(ов) перемен

Результатом многих преобразований в компаниях становится лишь поверхностная корректировка методов работы или технологических процессов, потому что нет лидера, руководящего внедрением истинных (и часто крайне необходимых) изменений в принципах и убеждениях предприятия. У сотрудников остается такое чувство, что ничего не изменилось, и скоро все вернется на круги своя, когда уляжется суматоха косметических или технических изменений.

Многие старшие менеджеры или руководители, особенно в средних или небольших компаниях, или владельцы семейного бизнеса с неохотой берут на себя роль лидера, не говоря уже о качествах, необходимых для инициации и реализации изменений. Они не понимают, что именно за руководство и поощрение людей, за управление динамикой организации и за соблюдение баланса между стабильностью и изменениями они и получают зарплату.

За любой успешной компанией – любого масштаба и в любой области деятельности – стоят лидер, не боящийся перемен, и история эффективного управления. Хорошо известны примеры таких лидеров, как Билл Гейтс из Microsoft, Перси Барнвик из ABB, Ричард Бренсон из Virgin. Всех их называют провидцами в своей области, а некоторые из них признаны во всем мире лидерами перемен.

Можно сказать, что лидерство – это способность влиять на поведение других людей, чтобы направлять их действия на достижение новых целей. И, как утверждает MBV, ценности – важнейший фактор, с помощью которого можно направлять эти действия. Лидеры перемен основываются на всех трех категориях ценностей трехмерной модели MBV, используя экономические ценности на организационном уровне, а этические и эмоционально-развивающие – на уровне отделов (команд или групп)и индивидов.

В табл. 6.1 сравниваются различные обязанности директора-менеджера и директора-лидера, которые выделили авторы, исследовавшие эту тему (Bennis, 1989; Burns and Stalker, 1961; House, 1971). Очевидно, что обе роли необходимы и дополняют друг друга в процессе внедрения MBV.

Таблица 6.1. Основные различия между взаимодополняющими обязанностями менеджеров и лидеров MBV

Обязанности лидера перемен сводятся к одной задаче: помогать людям изменять образ мысли и методы работы. Эту роль нельзя присвоить себе за один день; это не вопрос «назначения» человека. Подобные лидеры проявляются постепенно и со временем признаются лучшими руководителями компании. Это долгосрочный процесс развития. Лишь немногие обладают необходимыми умениями для успешного исполнения этой роли. Качества лидера, способного использовать MBV для культурного преобразования (внедрить новый образ мыслей и методы работы согласно принципам MBV), нельзя наскоро усвоить, их надо развивать. Мы выделили три основные области подобного развития и перечислим, по крайней мере, некоторые качества и обязанности в каждой из них.

Личностное развитие

1. Утверждение ценностей – искренне, последовательно и постоянно. Лидер должен принимать и отстаивать ценности, которые сотрудники считают жизненной силой компании. Он должен быть честным и открытым (делать то, о чем говорит), добиваясь, таким образом, преданности и доверия со стороны персонала. Авторитет лидера, применяющего MBV, строится на четком разъяснении его собственных ценностей и ценностей компании.

2. Профессиональная зрелость и терпимость к неопределенности. Лидер должен привыкнуть к тому, что ему придется действовать без поддержки правил и устава, без каких-либо инструкций и контроля. Он должен уметь справляться с некоторой неопределенностью и риском. Лидер должен знать, как оценивать и развивать свою профессиональную зрелость и зрелось коллег и сотрудников. (Под зрелостью мы имеем в виду готовность и желание брать на себя ответственность за собственные поведение и решения.) Зрелый лидер/менеджер должен помогать другим справляться со сложностью и неопределенностью тех или иных процессов, а начать он должен с себя (Leigh, 1988).