Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Культурное преобразование и MBV

Можно выделить три основных фактора, составляющих последовательную цепочку:

• привлекательность изменений;

• решение внедрить изменения;

• вероятность успешных или осуществимых изменений.

1. Привлекательность или желательность изменений определяется соотношением прогнозируемых затрат и преимуществ. С одной стороны, чем выше недовольство настоящим положением дел и чем очевиднее отрицательные последствия сохранения статуса кво, тем выше оцениваются преимущества изменений. С другой стороны, чем больше страх перед последствиями перемен, а также вялость и привязанность к существующим условиям, тем выше прогнозируемые затраты. Эти затраты можно сократить, успокоив сотрудников и сделав акцент на тех факторах, которые не планируется изменять. Неучастие сотрудников в процессе планирования изменений тоже уменьшает их привлекательность.

2. Даже если преимущества перевешивают затраты, это не значит, что люди положительно отнесутся к изменениям. Их решение напрямую зависит от способности участвовать в процессе преобразований и осуществлении их на практике. Если они увидят, что первые шаги на пути к переменам вполне осуществимы, это укрепит их веру в то, что они смогут справиться с изменениями.

3. Вероятность успешного преобразования культуры компании зависит от успешного выполнения лидерских и других задач, реализации этапов изменений и коммуникационного процесса. Как мы отмечали, когда культурное преобразование основывается на MBV, такие изменения могут быть и успешными, и стабильными.

В следующей главе мы рассмотрим, как внедрить MBV в компанию. Это длительный поэтапный процесс: определение ценностей, последовательная командная работа и создание конкретной политики и методов деятельности, поддерживающих стабильность подобной системы.

Резюме

• Практическое внедрение MBV связано с изменением культуры компании в соответствии с тремя категориями ценностей (трехмерная модель): экономико-прагматичными, этико-социальными и эмоциональными.

• Преобразование культуры компании требует умения управлять изменениями и четкого распределения ролей и ответственности «агентов перемен». Без этого успешное осуществление культурных преобразований может оказаться под угрозой.

• Для процесса изменений особое значение имеет роль лидера перемен. Также для него важны сильный руководитель, видение и команда перемен или группа сотрудников, осуществляющая весь этот процесс.

• Лидер перемен должен понимать существующую культуру компании, которая и порождает сопротивление, и быть готовым к открытой борьбе с ним.

• Можно перечислить три этапа управления запланированными изменениями, которые включают также этап подавления сопротивления: «размораживание», сами изменения и «замораживание».

• Дополнительные факторы, необходимые для успеха преобразований: профессиональное управление коммуникациями, создание союза единомышленников и мобилизация/усиление эмоций.

Глава 7 Пошаговый процесс практической реализации MBV

«Меняться и меняться к лучшему – две разные вещи».

Немецкая поговорка

«Будь стойким, выскажи свое мнение, расскажи людям об истине, чтобы они могли принять ее; будь смелым и провозглашай повсюду: живет только тот, кто дерзает».

Льюис Моррис

Как мы отметили, изменения ради самих изменений никогда не были целью MBV. Также не имеет смысла задумываться о культурном преобразовании только потому, что вам не нравится сегодняшнее положение дел в своей компании. У каждой организации есть первостепенная задача, и MBV должен способствовать ее выполнению. Компания, решившая внедрить MBV, то есть сделать его частью своей культуры, должна реализовать это в рамках своего стратегического плана и существующих процессов.

MBV – процесс продуманного культурного преобразования, представляющий собой коллективный или общеорганизационный опыт креативного и специализированного обучения. Ключевое отличие MBV от других ценностных инициатив заключается в том, что MBV – динамичный процесс, требующий участия в ней всех сотрудников предприятия, развивающийся и раскрывающийся с течением определенного времени. Сущность этого метода и его взаимосвязь с обучением в компании очевидны. Каждый опыт уникален, так что не существует готовых рецептов счастья. Тем не менее, основная структура запланированного культурного преобразования основывается на двух столпах: внедрение процесса преобразований (то есть его практическое воплощение) и поддержание стабильности изменений через постоянный мониторинг. Строительство первого столпа мы разделим на три этапа, а второго – на два, так что всего получится пять этапов (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Этапы практической реализации MBV

Этап 0: подготовка к изменениям

Мы называем этот этап нулевым, потому что это необходимый предварительный этап, обязательное условие для осуществления всего процесса. Многие проекты по стратегическому обновлению мышления и методов работы компании оказываются не более чем намерениями, а иногда даже псевдонамерениями, не обоснованными конкретными аргументами или логическими объяснениями, без поддержки необходимых ресурсов. Другими словами, добрых намерений недостаточно для внедрения изменений.

Результаты предварительного этапа реализации MBV зависят от ответов на следующие вопросы.

• Действительно ли мы хотим изменить свою корпоративную культуру?

• Готовы ли мы к долгосрочным изменениям? Как мы определяем долгосрочность?

• Есть ли у нас подходящие лидеры для инициации и поддержки процесса?

• Есть ли у нас необходимые ресурсы? Какие ресурсы нам понадобятся?

Отрицательные или даже неуверенные ответы говорят о том, что следует все хорошенько обдумать и обсудить, прежде чем браться за реализацию MBV. Успех преобразований зависит (больше, чем от других факторов) от наличия одного или нескольких истинных лидеров, которые могут легитимировать MBV, проявив желание, решимость и способность использовать все необходимые ресурсы. К сожалению, опыт показывает, что это важнейшее условие не так уж часто соблюдается, чем объясняются многие неудачи, связанные с культурными преобразованиями. Успешный лидер и команда лидеров должны обладать полномочиями, чтобы обеспечить следующие ресурсы, необходимые для осуществления процесса:

1) энергия самого лидера и его команды (долгосрочные обязательства, желание, общие ценности и т. д.);

2) необходимые финансовые ресурсы;

3) самый важный ресурс – время.

Задачи команды по управлению изменениями

Процесс истинных изменений в любой компании (особенно в крупной), где преобладают традиционные мышление и методы работы, требует особых профессиональных способностей и значительной физической и психологической энергии лидера и лидерской команды. Большинство систем управления созданы для применения в условиях стабильности, так что легко упустить особые или просто другие требования, связанные с процессом изменений. Особенно сложно одним и тем же управляющим руководить процессом продуктивной работы и в то же время концентрироваться на изменении этого процесса.

Для успешного преодоления переходного периода от настоящего к будущему компании необходимо использовать особые структуры и ресурсы. Это значит, что следует создать «оперативную группу» или «рабочую группу» – название команды можно подобрать в зависимости от особенностей процесса преобразований. Важнейшая и единственная цель этой команды – успех изменений, то есть убеждение в необходимости MBV. Команда занимается не только технической или операционной поддержкой, но и эмоциональной и психологической.