Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке
Шрифт:
1. Направление изменений в нужное русло. Для этого необходимо создать коллективный психологический план стратегического развития компании. Это предполагает совместную разработку «нашего направления» (корпоративное видение) и поиск ответа на вопрос: «Почему мы туда направляемся?» (корпоративная миссия).
2. Объединение процесса изменений с общими ценностями и принципами. Для этого необходимо составить ограниченный перечень ценностей и принципов, которые позволят всем членам компании направить свою профессиональную и личную энергию на достижение стратегических целей.
3. Поддержка новых систем. Предусматривает преодоление сопротивления изменениям, подавление возможных попыток помешать
Любые значительные изменения в компании всегда представляют собой возможность изменить «соотношение сил» между сотрудничающими, но при этом конкурирующими группами интересов или членами предприятия. Изменения усиливают неопределенность и нарушают привычные взаимоотношения, приводя к интригам. В данном случае общение имеет особое значение для разрешения возможных конфликтов и устранения двусмысленности в соответствии со стратегическими интересами всей компании.
Политическая сторона коммуникаций с целью внедрения изменений имеет несколько областей применения.
1. Коммуникация со стороны руководителей предложенных изменений и тех, кто утверждает правомочность этих перемен. Индивиды, руководящие изменениями, отстаивающие их необходимость с точки зрения своих профессиональных способностей и оправдывающие их конкретными причинами (конкуренция, изменения на рынке, законодательство и т. д.), нуждаются в поддержке тех, кто утверждает законность этих перемен (как правило, это топ-менеджеры и руководители компании). Поэтому коммуникационная стратегия должна помогать этим лидерам (руководителям) эффективнее выполнять свои задачи.
2. Коммуникации, призванные определить совместно со всеми членами компании коллективный психологический образ будущего. Успешное управление участием сотрудников в переменах – одна из важнейших задач стратегического менеджмента. Кроме того, можно организовать собрания для ситуационного анализа для представителей компании и семинары по разработке плана будущего развития предприятия (Весборд, 1992), в которых примут участие различные группы заинтересованных лиц.
3. Коммуникации для создания «критической массы». Анализ готовности к изменениям индивидов и групп, которые важны для успешных преобразований, и определение особых методов общения с целью оказания на них влияния и создания необходимой «критической массы» для практической реализации изменений. Организационные преобразования возможны при наличии «критической массы» людей, способных убедить всех остальных в необходимости этих изменений.
4. Честные правила игры. Возможно, некоторым (или многим менеджерам) это покажется странным, но мы настоятельно рекомендуем соблюдать честность и последовательность в общении с сотрудниками, убеждая их принять участие в проекте корпоративных преобразований. Это значит уважать законные интересы, связанные со статусом кво, и выслушивать аргументы тех, кто противится предложенным изменениям. Явное или неявное давление на сотрудников не поможет осуществлению изменений, основанных на тех или иных ценностях.
Кроме этической ценности, честное общение имеет методологическую ценность, так как укрепляет уверенность руководителей перемен и развеивает страхи тех, на кого влияют изменения. Обратная связь бесценна для успешных преобразований.
5. Наказания иногда необходимы и оправданы. Лидеры имеют полное право переводить, отстранять или даже увольнять сотрудников, которые всеми силами мешают процессу изменений.
6. Укрепление авторитета тех, кто утверждает легитимность изменений, путем развития двух важнейших факторов – обучения и доверия. Обучение и развитие способностей тех, кто утверждает правомочность изменений, необходимо для успеха всего процесса, но связано с особыми трудностями по двум причинам:
• те, кто должен признать правомерность изменений, как правило, считают, что уже достигли значительного (или даже достаточного)
профессионального успеха; часто они не считают нужным проходить какое-либо обучение для совершенствования своих лидерских способностей;• многие топ-менеджеры считают, что незачем тратить свое драгоценное время на изучение стратегического управления переменами, так как их ежедневники заполнены «более важными» повседневными задачами.
7. Организация «каскадного» процесса осознания необходимости изменений, охватывающего все уровни компании. Очень важно, чтобы готовность к изменениям и связанный с этим энтузиазм распространялись сверху вниз на все уровни компании подобно каскаду. Сопротивление и слабые места на некоторых уровнях могут заметно снизить результативность процесса. Следует поощрять диалог, особенно направленный вверх и вниз, и постоянно обсуждать корректировки предложенных изменений, поскольку идеального плана преобразований не существует.
8. Укрепление коллективного представления об изменениях. Любые важные изменения представляют собой неосязаемую концепцию, набор будущих возможностей. Поэтому важно дать людям некий конкретный и позитивный символ, с которым можно ассоциировать перемены. Например, можно подобрать броское название для предложенных изменений, которое будет использоваться во всей компании, и иллюстрировать его, например, логотипом. На рис. 6.4 представлен логотип «Лидерство и видение», созданный в компании Boehringer Engelheim для поддержания командного духа и внесения разнообразия; в оригинале каждый элемент имеет свой цвет.
Рис. 6.4. Пример графического изображения изменений
Управление эмоциональной динамикой культурных преобразований
Эмоции, вызванные изменениями, как правило, бывают положительными и отрицательными: например, вдохновение или разочарование, амбиции или страх, энтузиазм или раздражение. Но, проанализировав функции и компетенции топ-менеджеров, мы пришли к выводу, что управление эмоциями сотрудников – их самая важная задача. Рассмотрим ключевые методы использования общения для управления эмоциями трех основных видов: недовольство, страх и оптимизм.
Ни одно изменение невозможно осуществить, если все сотрудники компании довольны своим статусом кво. Есть, по крайней мере, два метода «размораживания» закоснелых старых убеждений и создания конструктивного недовольства.
1. Четко и убедительно разъяснить сложившуюся ситуацию, вынуждающую компанию измениться.
2. Четко и убедительно разъяснить вероятные последствия сохранения статуса кво. Чем активнее сотрудники участвуют в разработке этих сценариев, тем легче добиться их одобрения и тем больше они расположены к изменениям. Часто только эта яркая презентация ужасающих последствий отказа от изменений может адекватно объяснить и оправдать определенные решения (например, реструктуризация всей рабочей силы компании).
Тем не менее, недовольство – необходимое, но недостаточное условие для осуществления перемен. Доказательство слабости этого мотиватора можно найти в результатах социально-психологического исследования, касающегося взаимных обязательств пар, которые прожили вместе несколько десятилетий (Rusbult, 1988). Оказалось, что решение продолжать отношения (в основном супружеские) зависело, как правило, от веры в отсутствие другой альтернативы и от сознания того, что вложенные усилия (материальные и эмоциональные) нельзя списывать со счетов, а не от оценки внутренней удовлетворенности отношениями. Вероятно, на обязательства людей по отношению к своей компании влияют схожие факторы. Помимо неудовлетворенности статусом кво, мотивация на изменения также требует от человека веры в возможность измениться, что поможет ему эффективно избавиться от собственной неудовлетворенности.