Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

• на стадии управления карьерой – использование карьеро-ориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпорации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;

• предоставление льгот для получения работником образования, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;

• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;

• все базируется на философии, способствующей завоеванию преданности работников: «люди – главное».

Понимание уникальности работников, учет их интересов и особенностей при выдаче задания, организации труда, оценке результатов и в других случаях взаимодействия позволяет повысить самооценку людей, их уверенность в себе, лояльность к организации и, как следствие, отдачу. Насколько может не совпадать значение, придаваемое работниками и менеджерами различным факторам труда, показывает табл. 3.1.

Таблица 3.1

Распределение различных трудовых факторов по степени важности⁴

Фактор личных взаимоотношений

Видный современный ученый – социальный психолог Р. Чалдини обращает внимание на важность такого явления, как личные обязательства, возникающие у работника в случае оказания ему внимания со стороны начальника или организации. В Японии это называется «чувство гири», Р. Чалдини говорит о наличии феномена «взаимного обмена». Приведем текст письма читательницы – служащей из штата Орегон⁵:

«Когда я устраивалась на работу, женщина, на место которой я поступила, сказала мне, что начальник – на редкость приятный и щедрый человек и что она никогда в жизни не уволилась бы, если бы не ждала ребенка. Она рассказала, что начальник всегда дарил ей цветы и делал небольшие подарки по различным поводам. Сейчас я уже шесть лет работаю с тем же начальником и могу подтвердить слова моей предшественницы. Он дарит мне и моему сыну подарки на Рождество, цветы на день рождения.

Два года назад я осознала, что достигла потолка в своей профессиональной сфере. Если я хочу продолжать заниматься карьерой, мне надо пройти переподготовку и перейти в другой отдел или заняться частным бизнесом. Но что-то во мне сопротивляется этому. Я чувствую, что не имею права уйти. Мой босс уже немолод, и, может быть, я смогу перейти на другую работу, когда он уйдет на пенсию. А пока я чувствую, что обязана остаться – ведь начальник всегда был так внимателен ко мне».

Как пишет далее Р. Чалдини, «создается впечатление, что из-за мелких знаков внимания эта женщина невольно приняла на себя определенные обязательства и в результате просто не может начать искать лучшую работу. Этот рассказ – хороший урок для менеджеров, как правильно воспитывать лояльность у подчиненных».

Выявление потребностей работников

Классическая формула успеха в бизнесе – «найдите чью-нибудь потребность и удовлетворите ее». И хотя сейчас в ходу иной подход («человек не знает, что ему нужно; покажите ему это и убедите, что оно ему необходимо»), знание потребностей работника позволяет получить представление о наиболее желательных для него стимулах и формах вознаграждения. Если есть возможность, позвольте работнику удовлетворить свои потребности, связав их с нужными организации результатами труда или трудовым поведением, и вы можете надеяться на его энтузиазм в выполнении задания. Мониторинг потребностей с использованием социологических методов, таких как интервью, анкетирование, наблюдение, экспертные и другие методы, дает возможность получать и использовать такую информацию.

Обогащение труда

Известны две теории, связанные с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к нему, стимулированию самим трудом, его содержанием. Речь идет о теории обогащения труда и теории характеристик работ (как они названы в работе Д. С. Синка).

Теория обогащения труда рекомендует добиться, чтобы в каждой работе присутствовало как минимум 6 факторов, совместно делающих ее привлекательной:

• ответственность работника за производительность;

• осознание важности, необходимости выполняемой им работы;

• возможность контролировать и самостоятельно распределять ресурсы в процессе работы;

• обратная связь, получение информации о результатах работы;

• перспектива профессионального роста, приобретения нового опыта, повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);

• возможность влиять на условия труда.

Вернемся к теории характеристик работ Р. Хэкмена и Г. Олдхэма, которая гласит: вероятность позитивного психологического состояния у индивида повышается при наличии пяти существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости, самостоятельности, обратной связи.

В США разработаны способы выявления реакции работника на различные компоненты работы с использованием методов самоотчета и анализа трудовых установок. На основании оценки характеристик работы сотрудником и экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение она приносит работнику. Низкие значения этого показателя говорят о необходимости ее перепроектирования.

Эти факторы по сути находятся в пределах компетентности каждого руководителя, они связаны с грамотной, гуманистической, индивидуализированной организацией труда. В случае необходимости выполнения рутинной работы, не содержащей всех необходимых факторов привлекательности, или работы, не соответствующей профессионализму, склонностям, задаткам работника, на первое место выходит требование применить теории мотивации, рассмотренные в гл. 2.

Исходя из доказанного факта, что удовлетворенность содержанием труда повышает производительность и результаты, современные американские ученые исследуют трудовые установки (отношение к труду), используя следующие методы:

• определение дескриптивного индекса работы;

• определение индекса организационных решений;

• Миннесотский вопросник об удовлетворенности;

• шкалу удовлетворенности работой;

• метод субъективного анализа работ и другие⁶.

К примеру, исследуются самоотчеты работников, представляемые в форме «Диагностической оценки работы» и «Перечня аспектов работы», как проявление реакции на характеристики работы (по теории характеристик работ). Специальные методы исследования позволяют получить количественное выражение параметров работы, таких как требуемое разнообразие навыков, законченность и значимость работы, самостоятельность и ответственность в сочетании с определенной свободой в выборе методов ее выполнения, наличие обратной связи для оценки результатов усилий. Полученные данные используются для расчета показателя мотивационного потенциала работы (ПМП) по следующей формуле:

Низкий уровень ПМП указывает на необходимость перепроектировать работу.

В Массачусетском технологическом институте осуществлен довольно обширный исследовательский проект, связанный с планированием служебной карьеры. Эта работа была начата в связи с таким наблюдением: часть инженеров потеряла интерес к технике и вместо этого увлеклась проблемами человеческого поведения. Вторая группа инженеров полностью потеряла мотивацию к работе и обратила свою активность на семью и увлечения. Таким образом, число инженеров, интересовавшихся техникой, постоянно сокращалось.