Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Одним из подходов к проблеме объективности при осуществлении обратной связи является так называемая «360-градусная аттестация», при которой сотрудник получает всестороннюю информацию о себе и о результатах своей работы от руководителя, коллег, подчиненных, деловых партнеров и, что, пожалуй, важнее всего, – от своих клиентов¹⁸.

При аттестации могут использоваться различные регистрирующие документы, компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому нередко наблюдается волюнтаризм, аттестация служит прикрытием для избавления от неугодных сотрудников. Открытость аттестационных документов, их глубокая проработка и соответствие трудовому законодательству позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

Обеспечение обратной связи для того, кто ведет себя неприемлемо или разрушительно для команды, представляет собой сложную задачу. Налаживать позитивную обратную связь и расточать комплименты куда проще, чем корректировать негативное поведение или указывать на деструктивность блокирующих ролей. Большинство из нас боится обидеть другого человека, что лишь усугубляет проблемы или приводит к конфликту, способному разрушить единство команды. Универсального набора поведенческих моделей, который был бы равно эффективен в любых ситуациях или для каждого индивида, разумеется, не существует; тем не менее мы можем привести некоторый список принципов обеспечения обратной связи (обычно негативной), которые могут оказаться эффективными:

• Обратная связь должна фокусироваться на поведении, а не на лицах. Люди способны контролировать и изменять свое поведение. Чего они не могут изменить, так это своего «я» и своих физических характеристик. К примеру, реплика: «Ваше замечание не имеет отношения к рассматриваемой теме» более действенна, чем фраза: «Вы крайне наивный человек».

• Сосредоточьте внимание на наблюдениях, а не на выводах; на описаниях, а не на оценках. Факты и объективные свидетельства вызывают большее доверие и более приемлемы, чем мнения и предположения. К примеру, если сказать: «Данные свидетельствуют не в вашу пользу», то это будет более эффективно, чем отповедь «У вас это не получится, понимаете?».

• Говорите о поведении индивида в ситуации «здесь и сейчас»; не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлое поведение. Человек расстроится, если не сможет вспомнить инцидент или поступок, на который вы ссылаетесь. Кроме того, люди не могут изменить того, что уже произошло, «утекло с водой». К примеру, фраза «Вы уже могли бы и согласиться с этим предложением» более эффективна, чем реплика «Вы постоянно создаете какие-то проблемы в этой команде».

• Обращайте особое внимание в процессе обратной связи на обмен идеями и информацией, а не на выдачу советов. Попробуйте рассмотреть альтернативы совместно. Не давайте прямых указаний, если собеседник не обратится к вам с подобной просьбой. Попытайтесь помочь ему самостоятельно найти приемлемое решение. К примеру, вопрос: «Как, по-вашему, мы могли бы разрушить этот затор и пойти дальше?» более эффективен, чем указание: «Теперь мы должны сделать то-то и то-то».

• Используйте тот объем информации, который может быть усвоен собеседником, а не тот, который вы можете ему передать. Информационная перегрузка может обернуться невосприятием того, что вы говорите; недостаток же информации нередко приводит к фрустрации и к взаимонепониманию. К примеру, реплика: «Вы приняли решение прежде, чем вам стали известны все факты» более эффективна, чем инструктирование: «Вот еще данные, которые вы должны принять во внимание, и еще, и еще, и еще.».

• Исходите из ценности чего-то для собеседника, а не вашего отношения к этому. Обратная связь должна служить на благо собеседника, а не быть поводом для того, чтобы вы «выпустили пар». К примеру, вежливое замечание: «Должен заметить, что ваша разговорчивость мешает не только мне, но и всей нашей команде» более эффективно, чем жесткая формулировка: «Вы сущее ничтожество

и причина трудностей, мешающих команде двигаться вперед».

• Принимайте во внимание время и место, так чтобы даже информация личного характера могла быть использована в подходящий момент. Чем конкретнее обратная связь, чем больше в процессе ее осуществления увязки с теми или иными ситуациями, тем она полезнее. К примеру, предложение «Во время перерыва я хотел бы обсудить с вами пару проблем» более эффективно, чем тирада: «Вы полагаете, что ваша должность дает вам право навязывать другим сотрудникам свое мнение? Этим вы только раздражаете коллег».

Персональные интервью с подчиненными 19

Одно из существенных различий между компетентными и некомпетентными менеджерами состоит в том, что первые регулярно предоставляют своим подчиненным возможность общения с ними, обеспечивая обратную связь, поддерживая их и одновременно решая задачи наставничества и консультирования. Найти такую возможность непросто, поскольку руководители обычно и без того испытывают острую нехватку времени. Многие менеджеры хотели бы обучать, консультировать и воспитывать подчиненных, но не находят времени для этого. Программа интервью с подчиненными является важным инструментом обратной связи и поддерживающей коммуникации.

Программа интервью с подчиненными представляет собой график индивидуальных встреч менеджера со своими работниками. Изучив работу подразделений ряда организаций,

В. Босс обнаружил, что их эффективность существенно возрастает в том случае, если руководство регулярно (один или два раза в месяц) встречается с подчиненными. Исследование организаций здравоохранения выявило ту же связь: регулярное общение руководства с подчиненными оказывает позитивное влияние на работу всего коллектива, на результаты и удовлетворенность работников и личный рост менеджеров. Организации, придерживающиеся подобной практики, в общем имеют более высокие производственные показатели.

Реализация программы собеседований проходит в два этапа. На первом этапе проясняются роли участников, их степень ответственности, уровень отношений, а также соответствующие стандарты оценки. Если вы не проведете разъясняющего собрания, большинство подчиненных может так и не понять, чего вы от них ожидаете и на основе каких стандартов их будут оценивать. В ходе собрания, посвященного распределению ролей, эта проблема устраняется. Менеджер и подчиненные обсуждают те аспекты работы, которые не оговорены в политике фирмы или их должностных инструкциях. Следует письменно зафиксировать соглашения и договоренности о разграничении полномочий, достигнутые в ходе собрания. Впоследствии они будут играть роль неформального контракта между менеджером и подчиненным. Каждая сторона будет знать, чего ей следует ожидать от партнера. Поскольку распределение ролей ориентировано не на конфронтацию, а скорее фокусируется на взаимной поддержке и формировании команды, взаимоотношения должны характеризоваться восемью принципами поддерживающей коммуникации. Так, мы можем решать на семейном совете вопросы, касающиеся отпусков, совместных мероприятий с детьми и т. д.

Второй и важнейший этап планирования собеседований состоит в составлении конкретного графика встреч менеджера с каждым работником. Беседы должны быть регулярными (а не только в связи с ошибками работника или кризисными ситуациями) и конфиденциальными (чтобы никто нечаянно не услышал). Такие диалоги дают обеим сторонам возможность свободного, открытого и конструктивного сотрудничества. Помимо прочего они позволяют менеджерам наставлять и консультировать подчиненных и помогать им повышать свой профессиональный уровень. Каждая встреча должна продолжаться от 45 минут до 1 часа и фокусироваться на таких вопросах, как управленческие и организационные проблемы, обмен информацией, межличностное общение, помехи в развитии, обучение управленческим навыкам, обратная связь по результатам работы и личные дела и потребности работника.

Основные характеристики программы персональных интервью приводятся ниже:

• встречи должны проводиться регулярно и носить конфиденциальный характер;

• их основная цель заключается в постоянном улучшении индивидуальных, групповых и организационных результатов, поэтому такие встречи относятся к ориентированным на действия;

• как менеджер, так и подчиненный должны заранее подготовиться: цель диалога – развитие обеих сторон, а не оценка подчиненного руководителем;

• время контакта должно быть достаточно продолжительным (порядка часа);