Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие
Шрифт:
Как предоставлять права
Исследователи дают ряд рекомендаций по использованию стратегии предоставления прав, с тем чтобы вызвать у человека ощущение собственной компетентности, свободы выбора, влиятельности, значимости и безопасности. Мы представим лишь девять из них:
• четкое выражение видения будущего и целей;
• предоставление работнику возможности убедиться в своей компетентности;
• представление модели;
• обеспечение поддержки;
• создание атмосферы эмоционального подъема;
• необходимое информационное обеспечение;
• предоставление необходимых ресурсов;
• обеспечение обратной связи;
• создание атмосферы взаимного доверия.
Разумеется, не все методы наделения работников правами, описанные выше, равно приложимы к любой ситуации или к любому индивиду, однако развитие навыков предоставления прав, вне всяких сомнений, зависит от
Когда следует прибегать к делегированию полномочий и участию работников в принятии решений
Делегирование полномочий в сочетании с предоставлением прав предполагает прежде всего решение вопроса о том, когда полномочия надо передавать другим лицам, а когда – осуществлять самостоятельно. В каких случаях организацию и выполнение работы или принятие решений можно доверить подчиненным? Чтобы выбрать наиболее подходящий момент для делегирования, менеджер должен ответить на пять приведенных ниже базовых вопросов. Исследования свидетельствуют, что если момент делегирования определяется на основе рассмотрения этих вопросов, то вероятность успешного исхода возрастает примерно вчетверо (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще их не рассматривает). Эти вопросы равно приложимы и к ситуациям, когда полномочия должны делегироваться не индивиду, а рабочей команде.
1. Обладают ли подчиненные всей необходимой (или даже избыточной) информацией или опытом? Во многих ситуациях они могут справиться с задачей или решением проблемы с большим успехом, чем менеджер, поскольку они лучше знакомы с потребностями клиентов, скрытыми издержками, производственными процессами и так далее – в силу свой близости к реальным ежедневным процедурам.
2. Очень ли важна ответственность подчиненных за реализацию задания? Участие в процессе принятия решений способствует усилению ответственности за результат. Если вы хотите дать подчиненным самостоятельность в выполнении задания, имеет смысл привлечь их и к участию в принятии решений, чтобы повысить уровень взаимодействия. Хотя это приведет к увеличению продолжительности процесса принятия решения, зато сократится время, требующееся для его выполнения.
3. Способствует ли данное назначение развитию способностей подчиненных? Делегирование полномочий может приобрести в команде дурную славу, если будет выглядеть как механизм, при помощи которого начальник пытается избавить себя от неподходящих работ. И потому делегирование должно быть постоянным, а не только в те моменты, когда менеджер оказывается перегруженным. Оно должно отражать управленческую философию, в которой особое значение придается развитию сотрудников. Одним из основных мотивов делегирования полномочий является развитие способностей и удовлетворение интересов лиц, которым эти полномочия делегируются.
4. Существуют ли у работников и руководства общие ценности и цели? Отсутствие общих ценностей и целей может привести к неприемлемым решениям, выбору неподходящих средств и совершению очевидных ошибок. Это, в свою очередь, вызывает необходимость усилить контроль и участить проверки. Очень важно четко сформулировать задачи подчиненных. Прежде всего менеджеру необходимо ясно понимать, для чего нужна та или иная работа. З. Кунрадт заметил, что значительные люди всегда говорят: «Зачем?», в то время как менее значительные персоны ведут речь лишь о том, «что, как и когда?». Объясняя подчиненным, в чем значение работы, вы формулируете общую перспективу.
5. Располагаете ли вы временем, необходимым для эффективного делегирования полномочий? Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен уделить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур и деталей. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.
Принимая решение о делегировании полномочий, менеджеры должны определить, кому они будут делегироваться: индивиду или команде подчиненных. Рассматривая вопрос о формировании команды, следует установить, какие полномочия делегировать ее участникам, например будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или ей следует поручить и принятие окончательного решения. Менеджерам также надо решить, станут ли они сами принимать участие в групповых обсуждениях. На рис. 3.2 представлена
модель, используя которую менеджер может понять, кому передать полномочия – индивидууму или команде и если команде, то будет ли сам менеджер ее активным участником.Рис. 3.2 организован в виде «дерева», позволяющего менеджеру задавать себе вопросы и в зависимости от ответов на них идти дальше – вплоть до принятия окончательного решения. Модель разработана на основе трудов Дж. Хубера, В. Врума, А. Джаго, П. Йеттона. Приведем пример работы с этой моделью.
Рис. 3.2. Модель решения, кому делегировать полномочия – индивидууму или команде
Если вы менеджер, который хочет понять, следует ли ему привлекать своих сотрудников к выполнению работы или принятию решения, вам необходимо задаться вопросом: «Должен ли я вовлекать в это других?». Если вы решите, что подчиненные не обладают соответствующими способностями или информацией, их одобрением в данной ситуации можно пренебречь, участие работников не будет способствовать их личностному развитию, времени достаточно, а в среде подчиненных возможен конфликт, вы должны на этот вопрос ответить «нет». Дерево показывает, что в таком случае вы сами выполняете эту задачу или принимаете решение. Если же ответ окажется положительным, вы сможете перейти к вопросу: «Следует ли мне организовать подчиненных в команду?». Рассмотрите пять аргументов, расположенных под вопросом, затем продолжите «путь по схеме». Любое соображение, приведенное под соответствующим вопросом, может иметь ответ «нет». Альтернативой, обеспечивающей наибольшее вовлечение работников в принятие решения и наделение их правами, является делегирование полномочий команде и затем участие в ее работе в качестве равного члена. В случае если вы не хотите наделять работников правами, вы, разумеется, выполняете работу сами.
Индивидуальный подход, понимание психики работника
Пользуясь в управлении людьми моделями психологии, менеджер должен:
« получить представление о природе психики человека, знать основные психические функции и их физиологические механизмы, соотношение природных и социальных факторов в становлении психики;
• знать, в каких формах происходит освоение человеком действительности, понимать роль сознания и самосознания в поведении, деятельности человека, формировании его личности;
• понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов;
• уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, характера;
• интерпретировать собственные психические состояния, владеть простейшими приемами психической саморегуляции, осознавать закономерности межличностных отношений в быту и организованном коллективе;
• знать формы, средства и методы психологической деятельности;
• владеть элементарными навыками анализа учебно-воспитательных ситуаций, определения и решения педагогических задач в трудовом коллективе»11.
Суть управления на уровне психики – это познание всех вышеперечисленных и иных психологических особенностей подчиненного и учет и использование этих знаний в трудовой деятельности на благо работнику и организации. Умение сочетать эти два блага, на наш взгляд, относится уже к категории искусства управления.
Каждая конкретная организация – большая, сложная, уникальная социотехническая система, состоящая из элементов, также представляющих собой большие сложные биосоциальные системы, – групп и людей, причем каждый человек уникален. Все, что происходит с организацией, – результат деятельности людей, объединившихся в ее рамках. Доказывать, что успех компании зависит от поведения ее сотрудников (от первого лица до рядового работника), можно бесконечно: история любой фирмы сложилась так, как она сложилась, по причине тех или иных действий (или бездействия) ее сотрудников. Успех компании и само ее существование определяется, казалось бы, экономическими параметрами, такими как рентабельность, конкурентоспособность, гибкость, экономический рост, но любое движение этих показателей является результатом решений, принимаемых сотрудниками. Огромный материальный и финансовый потенциал может быть как преумножен, так и пущен на ветер в результате единственного решения или поступка одного человека. Так, склонность к авантюризму молодого менеджера сингапурского отделения английского банка Barings Ника Лисона подтолкнула его к рискованной игре на бирже с использованием активов филиала. Проигрыш был столь оглушительным, что банк обанкротился и теперь это уже не английский, а голландский банк. Ник Лисон получил тюремный срок, наверное, за злоупотребление служебным положением.