Управление социальным развитием организации
Шрифт:
Состояние социального развития является одним из важнейших вопросов и для организации, так как от него зависят вопросы стимулирования и мотивации труда, а следовательно, и эффективность использования человеческих (трудовых) ресурсов, одного из наиболее значимых факторов потенциала предприятия. Таким образом, при урегулировании взаимоотношений по вопросам состояния социального развития наиболее заинтересованными являются три группы субъектов: организация, а точнее – ее работники; органы территориального (регионального) управления и профессиональные союзы или их объединения.
В советское время усилиями отечественных ученых Л. И. Абалкина, А. Г. Аганбегяна, Н. А. Аитова, О. И. Волкова, Т. И. Заславской, Д. А. Керимова, Л. Н. Когана, Н. И. Лапина, Ю. Л. Неймера, В. Р. Полозова, Г. Б. Поляк, М. Н. Руткевича, А. И. Татаркина, О. И. Шкаратана и многих других был накоплен и претворен
О пользе применения стратегического управления свидетельствуют следующие цифры: «…из 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, к середине 1997 г. более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа эта доля в среднем вдвое меньше. Те предприятия, на которых стратегические планы не разрабатывались, наиболее часто в качестве причины называют следующую: «надо было выживать, а не строить планы». На втором месте среди причин – слишком быстрая изменчивость среды. Предприятия отмечали следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться в ходе разработки стратегических планов: отсутствие методических пособий, рекомендаций (25 %); неподготовленность работников предприятия (23 %); невозможность освободиться от каждодневной текучки (20 %). Какие же решения относят предприятия к стратегическим? Подавляющее большинство ответивших (98–99 %) считают, что кадровые решения, решения о выборе деловых партнеров не могут быть стратегическими. Лишь 7 % отнесли к стратегическим решения о дополнительной эмиссии акций. Это говорит о необходимости разъяснения предприятиям сущности стратегического планирования и особенностей стратегических решений» [126] .
126
Клейнер Г. Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. – С. 64.
В этой связи организацию можно рассматривать с двух позиций:
1) организация существует для производства товаров и услуг с целью их реализации и получения прибыли;
2) организация существует в интересах отдельных субъектов, которые связывают решение своих проблем с ее существованием.
Безусловно, и в том и в другом случае главной предпосылкой решения намеченных целей будет выступать прибыль. Но временные горизонты несколько различаются. Если в первом случае получение прибыли может рассматриваться в ближайшей перспективе, то во втором – в долгосрочной. При этом необходимо учитывать, что целевые установки определяются составом субъектов организации, ее формой собственности, доходностью, а также перспективностью бизнеса.
Характерными особенностями условий деятельности организаций трансформационной экономики являются повышение нестабильности факторов внешнего окружения, непредсказуемость и неопределенность их воздействия. Подобный динамизм не имеет ничего общего с относительно медленным изменением условий деятельности отечественных предприятий в прошлом. Организациям приходится приспосабливаться к спонтанно и неожиданно появляющимся проблемам, угрозам и возможностям внешней и внутренней среды. По мнению отечественных и зарубежных ученых, выход для организаций из этой ситуации видится в применении стратегического управления [127] .
127
См., например: Богачев В. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. – СПб.: ИД «Корвус», 1996. –
С. 20; Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – С. 6; Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. – С. 7.Таким образом, современную организацию необходимо рассматривать как производственно-хозяйственную и социальную систему в силу того, что она:
• состоит из взаимосвязанных структурных единиц (производств, цехов, участков, служб, дочерних обществ, «центров прибылей» и т. п.), функционирование которых влияет на конечный результат производственно-хозяйственной деятельности;
• обладает свойствами, присущими сложным открытым целенаправленным системам: образует характерную совокупность процессов по жизненному циклу продукции и технологической цепи ее изготовления, способна реагировать на изменения внешней среды и самостоятельно осуществлять свое развитие (свойство самоорганизации);
• взаимодействует с внешней средой:
из внешней среды в организацию как в систему поступают необходимые факторы производства – входы;
система выдает во внешнюю среду, реализуя и используя в ней, результаты производства – выходы (продукция, услуги, работы);
• осуществляет целенаправленную деятельность по удовлетворению социально-экономических потребностей общества и субъектов, заинтересованных в ее существовании.
Главная задача управления организацией – поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем перестройки и реализации целенаправленных управленческих воздействий посредством установления баланса с факторами внешней и внутренней среды (нарушение баланса, напротив, неминуемо приведет к усложнению процесса достижения целей предприятия).
Контрольные вопросы
1. Как классифицируются факторы внешней среды, влияющие на организацию?
2. Какие существуют виды планирования?
3. Каковы важнейшие элементы социального планирования?
4. Что является главной задачей управления организацией как сложной системой?
Литература
1. Веснин В. Р. Стратегическое управление. – М: ИНФРА-М, 2005.
2. Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001.
3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 3 т. – М., МНИИПУ, 2002. – Т. 1.
4. Кузнецов А. Л. Социальные стратегии предприятия. – Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2000.
Тема 10
Социальные стратегии в системе управления организацией
Принципы разработки стратегии – План стратегического развития организации – Содержание плана социальной стратегии – Гуманизация труда – Качество трудовой жизни
Определение и выбор стратегии организации – весьма сложная и ответственная задача. Но еще более труден процесс реализации выбранной стратегии.
Реализация стратегии включает два больших этапа:
1) процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой (корпоративной) стратегии организации и кончая функциональными стратегиями и отдельными проектами (программами);
2) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоятельств.
Стратегии должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция весьма разнообразны в зависимости от типа и размера самой организации.
Анализ концептуальных моделей стратегического планирования, предлагаемых российскими учеными О. С. Виханским, А. Н. Петровым, Б. Н. Киселевым, С. А. Поповым и др., позволяет выявить следующие этапы составления стратегического плана организации:
1. Анализ факторов окружения:
а) внешней среды;
б) внутренней среды.
2. Определение политики организации (целеполагание, миссия).
3. Разработка стратегий и выбор альтернатив:
а) определение базовой стратегии;
б) выбор стратегической альтернативы.
4. Определение функциональных стратегий: а) стратегия маркетинга;
б) финансовая стратегия;
в) стратегия НИОКР;
г) стратегия производства;
д) социальная стратегия;
е) стратегия организационных изменений;