Управление социальным развитием организации

Особой формой социального партнерства является социальный аудит, суть которого сводится к диагностике причин возникновения социальных проблем, ревизии условий социальной среды предприятия с целью выявления факторов социальных рисков и разработки предложений по снижению их воздействия.

Социальные проблемы Японии решаются иначе, чем в США, Германии, России и других странах. Эта страна не использует чужие образцы, а разрабатывает собственные методы в экономике, ведении хозяйства, устройстве жизни народа, тщательно оберегая свою культуру. Жизненные ценности большинства японцев восходят к синтоистскому [96] мировоззрению, оказавшемуся способным принимать культурные ценности других народов, не растворяясь в них и сохраняя своеобразие. Для жителей Японии издавна были характерны верность общему делу и чувство долга перед коллективом.

96

Синтоизм – мировоззренческий комплекс, типичный только Японии. Синтоизм испытал на себе влияние прежде всего буддизма и даосизма, а также конфуцианства и христианства. Особенность синтоизма в том, что он открыт мировым культурным ценностям, в нем нет твердых норм трудовой этики (как в христианстве), но существуют устоявшиеся принципы коллективизма, добросовестного труда, самоотдачи в труде, долга перед коллективом, уважения к старшим. – См., например: Религии мира. – М., 1998. Ч. 2. – С. 99–126.

После Второй мировой войны в Японии проводились социально-экономические и демократические преобразования. Их результатом стали демилитаризация, аграрная реформа с передачей крестьянам за выкуп большой части помещичьих земель, пересмотр позиций монополистического капитала в сторону ослабления его диктата в национальной экономике, активизация деятельности профсоюзов, а также сторонников мира и запрещения ядерного оружия.

Международные наблюдатели отмечают, что XX в. оказался для Японии в целом успешным. Среди ведущих индустриально развитых стран мира она, по статистике ООН, продемонстрировала самый впечатляющий экономический рост: производство в среднем на душу населения выросло за минувшее столетие почти в 17 раз.

Особенно удачными стали 50—80-е гг., когда Япония стремительно наращивала свой хозяйственный потенциал, став в результате второй (после США) экономической сверхдержавой. В то время японцы не скупились на закупку зарубежных лицензий и патентов, наращивали инвестиции, расширяли экспорт своих товаров, проявляли бережливость в собственном потреблении. В таких условиях были уместны коллективное общение, пожизненный наем работников, неизменный круг надежных поставщиков и стабильных источников финансирования.

В отличие от США и других стран с их культом индивидуализма и личной свободы японцы инстинктивно были склонны считать, что общее благо выше личных интересов. Их готовность к коллективному труду явилась одной из основых причин послевоенного рывка, сотворения «японского чуда».

Не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что в послевоенном развитии экономики и социальных отношений в Японии большая роль принадлежала государству, которое с 50-х гг. практиковало прогнозное планирование. Правительство обеспечивало разработку экономической стратегии и определение перспектив социальной сферы, его политика направлялась на достижение долговременных целей.

Общегосударственное планирование в Японии не имеет силы закона (как было в СССР), не является обязательным к исполнению, а носит индикативный характер, устанавливающий показатели-ориентиры; ему присущи разработка целевых программ социально-экономического развития, выбор основных направлений, отвечающих общенациональным интересам. Прогнозное планирование, как и все государственное регулирование, «вписывалось» в японскую модель, в которой главным субъектом экономической деятельности являются не частные собственники (отдельные лица) и не общество (государство), а корпорации (коллективы). Государственная власть не вмешивается в оперативное управление экономикой, но регулятивно содействует конкуренции между корпорациями и партнерству между объединениями деловых людей, заботится о создании стимулов для экономического процветания.

В значительной мере секрет «японского чуда» – в системе управления персоналом предприятий на основе принципов, сформулированных топ-менеджером компании «Сони корпорейшн» А. Моритой:

• опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду;

• отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников;

• обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников;

• открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи [97] .

Японский опыт управления персоналом основывается на традициях трудовой этики: любая работа почетна, но ничто не должно мешать самовыражению и личному успеху. На основании этого сформировался механизм профессиональной мобильности, ориентированный на продолжительную или пожизненную занятость. Это обеспечивает стабильный состав персонала, экономит средства на подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников, сужает поле для возникновения социально-трудовых конфликтов.

97

Морита А. Сделано в Японии. – М., 1993.

Японцам, как и россиянам, свойственно чувство коллективизма. Отдельная личность рассматривается ими не как абсолютная самоценность, а как член семьи, местной общины, трудового коллектива, нации в целом, добровольно и ответственно вносящий свой вклад в достижение общих целей. Коллективизм, воспринявший традиции большой патриархальной семьи, служил и нравственной основой для ориентации на групповые ценности, на предпочтение объединенных, а не индивидуальных усилий. В свое время именно это обстоятельство оказалось благодатной предпосылкой для широкого распространения на японских предприятиях так называемых кружков контроля качества – организационной меры, призванной на добровольной и инициативной основе обеспечивать высокое качество конечного продукта путем бездефектной работы на всех стадиях и на каждом участке производства.

Большое значение придавалось не только размерам, но и порядку оплаты труда; при этом соблюдался относительно небольшой разрыв в оплате различных категорий работников предприятий. Заработная плата и система поощрений непременно учитывают как результаты труда, так и возраст работника, продолжительность его работы в данной фирме, профессиональную подготовку и семейное положение. Кроме основного оклада и стимулирующих надбавок производятся специальные выплаты на оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы и т. п. Как правило, подобные выплаты составляют 20 % от всей суммы оплаты труда.

Большое значение в работе с персоналом уделяется эффективному использованию деловых и трудовых качеств – целеустремленности, трудолюбию и т. д. Управляющие обязаны проявлять уважение к труженику, гармонизировать отношения между работниками и придавать совместной работе творческий характер. В этой связи на японских предприятиях используется то, что в СССР называлось «социалистическим соревнованием», по итогам которого на досках почета помещаллли портреты новаторов с описанием их достижений.

Анализируя опыт работы зарубежных компаний, И. А. Ворожейкин формулирует основные выводы [98] :

1) усвоение зарубежного опыта полезно как постижение практики, науки и искусства социального управления, основанного на принципах кросскультурных взаимоотношений, уважении ценностей и норм других народов;

2) опыт зарубежных стран подтверждает, что в современных условиях человек стремится к результативному труду не только для обеспечения своего существования, но и под влиянием целой гаммы социальных условий, которые обеспечивают стабильность общества и гражданский мир, свободу личности и права человека, соблюдение демократических принципов в экономической и социальной жизни;

98

Ворожейкин И. Е. Указ. соч. – С. 71–72.