Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

4-е место. (Nestlй уже лидировала в области продаж растворимого кофе благодаря брэнду Nescafй.) Поскольку молотый и жареный кофе составляли целых 70 % от мирового кофейного бизнеса, лидеры Nestlй долго размышляли, каким именно образом они могли бы с выго-дой для себя обслуживать сотни миллионов клиентов. Ответ, казалось, лежал в системе Nespresso.

Но были и свои сложности. Идея создания брэнда вокруг машины вместо фасованной продукции противоречила инстинктам большинства руководителей Nestlй – компании, у которой не было вообще никакого опыта в сфере электроприборов. А когда пришло время запускать абсолютно новый продукт, который не вписывался в существующую деловую модель, масштабы Nestlй и ее завидные достижения были палкой о двух концах. Неумолимая система управления компании и ее консервативный стиль больше подходили для защиты и расширения существующего бизнеса, а не для того, чтобы ставить эксперименты на кардинально отличающемся рынке.

Гельмут Маухер, СЕО Nestlй, уже давно понимал все сложности, связанные с созданием решительно нового спроса в такой большой компании. Человек с нестандартным мышлением, Маухер был среди первых, кто увидел колоссальный потенциал бутилированной воды и убедил компанию приобрести такие брэнды, как Perrier и Vittel, еще на заре этого тренда. Он считал, что создание новых потоков спроса на зрелом рынке было главным пред-метом спора между Nestlй и ее конкурентами, и понимал, что размер Nestlй, ее история и культура в данной головоломке могут оказаться как преимуществом, так и недостатком.

Добавление новых продуктов к линейке фасованных товаров, как, например, бутили-рованная вода, отлично смотрелось на фоне традиционной организации бизнеса компании Nestlй. А вот технология кофемашины Nespresso категорически не вписывалась. Поэтому в 1986 г., когда система Nespresso была готова выйти на рынок, Маухер предпринял все необходимые меры, чтобы обособить новшество от классической продукции Nestlй.

Он создал отдельное подразделение, которое полностью принадлежало Nestlй, но было отделено от скептических трудностей и давления, связанного с получением мгновенной прибыли, характерного для традиционного мира корпорации. Затем он выделил для этого подразделения отдельное здание через дорогу от штаб-квартиры компании – символический жест, который говорил о многом. Камилло Пагано, который на тот момент был ответственным за брэнд Nespresso, объяснил это так:

«Бизнес был физически отгорожен от Nestlй – ему давали возможность самостоятельно завоевать доверие без необходимости бороться со всеми правилами компании…

Любая инновация мгновенно сталкивается со стеной противодействия в организации. Такие небольшие ответвления могли помочь людям понять, что даже устоявшийся бизнес может пойти по новому пути. К тому же в новых подразделениях проще тренировать и испытывать людей: если они допустят ошибку здесь, это не повлечет за собой катастрофических затрат».

Уютно устроившись в своем новом «обособленном мире», команда Nespresso, состоящая из 8 человек, под руководством Пагано и инженера Фавре, приступила к запуску в серий-ное производство технологии кофемашины. Можно представить себе их чувства – сочетание ликования и волнения, ведь они были первопроходцами в новой индустрии, которая никак не пересекалась с традиционными рыночными бастионами Nestlй.

К сожалению, результаты их опытной программы не радовали. Команда эксперимен-тировала, пытаясь сбыть агрегат Nespresso в кафе, рестораны и офисы, где эспрессо чаще всего готовят и подают. Но два основных преимущества аппарата – компактность и простота в использовании – ничего не значили на этих рынках. В большинстве офисов и на ресто-ранных кухнях было достаточно места, а многие бариста вообще воспринимали быструю и простую в использовании кофемашину как угрозу для их жизнедеятельности. В результате к 1987 г. была продана лишь половина произведенных аппаратов.

Естественной реакцией большинства крупных компаний было бы стремление приостановить или продать только что зародившийся бизнес. Зачем успешной компании по производству фасованной продукции отвлекаться на неподтвержденный потенциал кухонного электроприбора, который к тому же потерпел неудачу прямо на старте? Мы можем предпо-ложить, что многие сотрудники Nestlй стали задаваться этим же вопросом, и их начинало раздражать, что команда Nespresso была в корпорации явно на особом счету.

Но Камилло Пагано настаивал, чтобы новой технологии дали еще один шанс. Он убе-дил Маухера сделать очередной неординарный шаг, приняв в 1988 г. на работу Жана-Поля Гайяра на должность нового СЕО движения Nespresso.

Nestlй очень редко нанимает людей извне. Но что касается Гайяра, в рамках преды-дущего назначения ему было поручено запустить линию одежды Marlboro Classics внутри табачной индустрии Philip Morris. Пагано чувствовал, что ситуация Nespresso была в чем-то схожа с ситуацией Marlboro – и крупный классический бизнес «ткнул пальцем в небо», надеясь тем не менее на удачу.

Гайяр был не просто «человеком со стороны»; у него, ко всему прочему, еще и менталитет был слишком чужой. Зарвавшийся, болтливый и даже хвастливый, он кардинально отли-чался от сдержанных, политически и социально консервативных людей, которых обычно выбирала для своей команды Nestlй. Он был придирчивым, негибким, несговорчивым и нетерпеливым, если речь шла о структурах и системах, придуманных не им. Пагано вспоминает: «Мы должны были найти такого человека, который был бы полной противополож-ностью традиционного менеджера Nestlй». Гайяр подходил как нельзя лучше.

Вскоре после своего прибытия Гайяр решил, что будущее Nespresso было в руках национального рынка. Обратившись к совету директоров Nestlй, он заявил, что привлечь внимание зажиточных и изощренных домохозяек, неравнодушных к утонченному вкусу кофе (например тому, который продается в кофейне Starbucks), можно было как раз при помощи такого великолепного аппарата для варки кофе в домашних условиях. А это значило, что на повестке дня стоял глобальный переход от средних цен, которые предполагала страте-

гия ресторанов и офисов, к обеспеченному и элитному потребительскому рынку – еще одна область, в которой Nestlй не была профессионалом.

К сожалению для Гайяра, факты, подтверждающие целесообразность его стратегии, были скудными. Данные по опросам и исследованиям рынка показали, что потенциальный спрос на бытовые кофемашины был более чем скромным и что цена выше 25 швейцарских сантимов (около 16 центов) за одну кофейную капсулу убила бы спрос наповал. (Целевой ценой Гайяра, кстати, было 40 сантимов.) Было проведено испытание, в рамках которого компания «вручила» 5 элитным магазинам электротехники по 100 аппаратов Nespresso и попросила применить к ним агрессивную маркетинговую и сбытовую политику. Эксперимент полностью провалился – было продано менее 30 аппаратов.

Но Гайяр и не думал останавливаться. Дни напролет он осаждал своих коллег из Nestlй, подбрасывая им свои смелые (даже если не всегда целесообразные) прогнозы огромного нового источника спроса на Nespresso, который вот-вот откроется. В своем обращении к совету Гайяр в самом наилучшем свете выставлял данные по изучению рынка, лишь вскользь упоминая обескураживающие цифры и до блеска полируя редкие яркие пятна успеха. Затем он отметил, возможно, скрестив пальцы, что факсимильные аппараты и мобильные телефоны показывали такие же плохие результаты на раннем этапе их появления на рынке.

Конечно, все бы поняли, если бы члены совета директоров Nestlй посмотрели на Nespresso как на неуместный фактор, отвлекающий от производства фасованного товара. Но СЕО Маухер поддерживал Гайяра. Члены совета директоров забыли все свои беспокой-ства и согласились поддерживать любой эксперимент, который Гайяр планировал в отношении Nespresso.

Итак, у Гайяра появилась еще одна возможность доказать, что спрос на Nespresso буквально витает в воздухе и его надо просто «поймать». Но давление нарастало – все ждали результатов.