Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Перекроет ли это финансовый кислород процветающей деловой модели Netflix? Не обязательно. По мере снижения рассылок DVD все бомльшая доля ежегодного чека Netflix на сумму 500 млн долларов, которую компания выплачивала в пользу почтовой службы, будет освобождаться для оплаты нового «потокового» бизнеса. «Как только мы вдвое сни-зим свои затраты на физическое распределение, отмечает Стив Свейси, – у нас появится

250 млн долларов свободных средств, которые сможем потратить на киностудии, – а это

показатели Walmart, поэтому мы можем стать самыми крупными за всю историю клиентами».

Забегая наперед, Хастингс и его команда уже долгие годы развивают эту область – они культивируют взаимоотношения с киностудиями, телевизионными сетями, продюсер-скими компаниями и другими поставщиками контента. «Наша стратегия, – говорит Хастингс с иронической ухмылкой, – выписывать им большие чеки». На сегодняшний день компания Netflix уже заключила сделки с десятками компаний: от Disney Channel, NBC Universal, Warner Brothers, MGM и CBS до Twentieth Century Fox, Lionsgate, New Line Cinema, Epix и Starz – в результате для мгновенного скачивания в режиме потокового видео доступны десятки тысяч фильмов и ТВ-программ, указанных в каталоге компании.

Этот новый мир знаменует появление новых двух конкурентов для Netflix – сервисы потокового видео, которые получают прибыль за счет рекламы, например Hulu и YouTube, а также компании, в которых работает система телевизионного обслуживания, при которой абоненты платят за каждую просмотренную программу, например Apple и Amazon. Netflix представляет собой третью деловую модель – потоковое видео на базе подписки. На данный момент все три модели пользуются популярностью, и Хастингс надеется, что такая тенденция продолжит свое движение по спирали роста по мере того, как потоковое видео будет охватывать все больше и больше домашних хозяйств Америки.

На сегодняшний день – в начале следующей шахматной партии, где задействовано сразу несколько игроков, – Netflix лидирует. Но как будет выглядеть новая матрица сложностей потребителя и что станет ключевым пусковым механизмом? Возможно, это будет повсеместность доступа? (Если да, то у Netflix имеется большое преимущество, поскольку она работает с сотнями устройств практически от каждого крупного производителя электроники.) Может, это будет ценный эксклюзивный контент? А может, какая-то технологическая инновация, которая существенным образом улучшит просмотр, например домашний 3D-кинотеатр? Возможно, это будет сочетание развлекательных и социальных сетей, где группы людей со всего мира в режиме реального времени будут делиться друг с другом событиями из жизни любимых исполнителей?

Сегодня на эти и подобные вопросы никто не знает ответа – даже сам Рид Хастингс. Но мы не будем против, если именно он сделает это пока неведомое открытие.

Чудом выживший спрос на Nespresso

Не существует двух одинаковых историй создания спроса. Netflix – классический при-мер сказания о Давиде и Голиафе: предприниматель Рид Хастингс и его команда умов создали новый мощный поток спроса прямо под носом у гигантского лидера отрасли.

А сейчас мы посмотрим с противоположного ракурса – на историю огромной и очень успешной компании, которая сражалась за еле теплящееся пламя нового спроса, не слишком удачно вписывающегося в существующую бизнес-модель. Эта история представляет собой совершенно иную сторону медали, но в ней не меньше неожиданных удивительных поворотов.

Наш рассказ начинается в 70-х гг. прошлого века, в то время, когда в исследовательском институте Battelle в Женеве ученые разработали базовый дизайн новой кофемашины, способной варить только одну порцию эспрессо зараз. В 1974 г. право на производство этого проекта было приобретено компанией Nestlй – швейцарской корпорацией и самым крупным в мире дистрибьютором фасованных потребительских товаров. Впоследствии Nestlй инвестировала еще более 10 лет в дальнейшее техническое развитие продукта под руководством инженера Эрика Фавре и его команды.

К середине 1980-х гг. новая система, нареченная Nespresso, была «отполирована до блеска». В результате 3-ступенчатого процесса, который предусматривал предварительное смачивание, аэрацию и процесс экстракции, аппарат Nespresso расширял, смачивал и извлекал аромат из кофейных капсул при оптимальном давлении и температуре, в результате чего получался отменный кофе. Такой способ приготовления оказался более простым и чистым, чем при других системах варки. В отличие от большинства кофемашин, готовя-щих эспрессо (громоздкие, склонные к поломкам аппараты, которые требовали навыков квалифицированного бариста), новая кофеварка оказалась компактной, более надежной и простой в использовании. Уникальная технология была защищена более чем 1700 отдельных патентов.

Для любителей кофе система Nespresso была более чем привлекательна. Ее способность варить лишь одну чашку за прием представляла собой персонализированное преимущество. В подразделении Nespresso был разработан ассортимент разнообразных вкусов, каждый из которых можно было приобрести в блестящих алюминиевых капсулах разных цветов. Таким образом, хозяева и гости могли наслаждаться различными видами кофе – Ristretto («Обжарка лучших зерен арабики из Латинской Америки с небольшим добавле-нием робусты для тонкого, изящного аромата и насыщенного вкуса»), Capriccio («Богатый и мягкий эспрессо») и Volutto («Нежный эспрессо с богатым ароматом латиноамерикан-ской арабики легкой обжарки, которая придает этому сорту кофе сладковатый и элегантный оттенок»). Способность откликаться на разнообразные требования отдельных потребителей может стать мощным мультипликатором спроса: «Сделайте продукт идеальным для меня, и я буду хотеть его еще сильнее», – мог думать потребитель.

Благодаря таким свойствам даже самые искушенные любители эспрессо восторгались системой Nespresso, говоря: «У меня впервые есть возможность насладиться таким разнооб-разием вкусов… Каждый раз получается очень вкусный кофе… Это такой приятный и простой способ варки эспрессо на профессиональном уровне».

На тот момент Nestlй эта область казалась золотой жилой создания спроса: удобная новая технология для приготовления самого популярного в мире напитка с новаторскими характеристиками, которые, бесспорно, придутся по вкусу миллионам потребителей. Тем не менее на раннем этапе становления Nespresso спрос на систему был невелик. Несколько раз бизнес «ходил по лезвию ножа».

В чем же была проблема? Товару не хватало пускового механизма (или, правильнее будет сказать, целого ряда пусковых механизмов), которые помогли бы преодолеть инертность потребителя и преобразовать потенциальный спрос в реальный. Вокруг поиска этих пусковых механизмов и завертелся сюжет саги о Nespresso.

*

История Nespresso – это история проблем, связанных с созданием новаторского направления внутри большой и успешной организации.

Когда на горизонте появилась Nespresso, Nestlй уже была одной из величайших в мире компаний: ее прибыль составляла десятки миллиардов долларов, а штат состоял из сотен тысяч человек, работающих на благо компании в 80 странах и приносящих прибыль «год за годом, как швейцарские часы» (как выразился один из обозревателей). Для этой гигантской корпорации возможность серийного производства кофемашины Nespresso открывала дверь на арену слабого спроса – в мир молотого и жареного кофе, где Nestlй занимала лишь