Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Основные шаги

• Спрашивайте себя, что вы сделали, чтобы показать людям, что они важны и ценны, и чтобы они знали об этом.

• Создайте такую рабочую среду, в которой каждый работник и каждый клиент почувствуют себя особенными.

• Относитесь ко всем как к личности.

• Относитесь к каждому человеку с абсолютным уважением.

• Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих работников.

• Давайте каждому работнику всю необходимую ему информацию, предоставляйте возможность учиться и приобретать нужные навыки.

• Вы должны быть всегда доступны для всех членов вашей команды.

• Каждый член вашей команды, вне зависимости от его положения, должен иметь возможность высказываться и быть услышанным.

• Разговаривая с кем-либо, относитесь к собеседнику с абсолютным вниманием. Учитесь слушать по-настоящему.

• Будьте самим собой, не проецируйте ложный имидж.

Глава четвертая Стратегия № 2 Ломайте привычные стереотипы

Когда я переехал во Францию и начал работать над проектом парижского «Диснейленда», то очень скоро мне стало ясно, что наш успех в значительной степени зависит от качества наших ресторанов. Европейцы любят свою еду, поэтому 20 точек питания в наших отелях и центрах развлечений оценивались весьма и весьма придирчиво. Я знал, что ключ к успеху – это первоклассные шеф-повара и управляющие ресторанами. Была лишь одна проблема: профессионалы подобного статуса обычно не любят работать в отелях. Я безуспешно пытался внушить некоторым из них, что они художники, а кухни и обеденные залы – это их студии. Как любые художники, они могли творить лишь в одиночестве. Они не терпели администраторов, следящих за каждым их шагом, твердящих, что делать можно, а чего нельзя. Поскольку в крупных отелях и на курортах чаще всего происходило именно так, истинные профессионалы предпочитали работать в отдельных ресторанах.

Я начал задумываться, как крупное предприятие вроде нашего могло бы предоставить этим кулинарным гениям необходимую им свободу и авторитет. Ведь только в таких условиях можно было рассчитывать на первоклассное обслуживание Гостей. А потом мне стало ясно: все дело в структурных проблемах. Обычно гостиничные шеф-повара и управляющие ресторанами подчиняются директору службы питания, который, в свою очередь, подчиняется главному управляющему отеля. Но истинные художники всегда говорили мне, что директора службы питания слишком стремятся к полному контролю. Я не мог возразить им, потому что сам возглавлял службу питания и часто зарубал хорошие идеи из-за чрезмерных расходов или из-за страха перед чем-то новым. А что если нам сломать привычные стереотипы и избавиться от среднего звена? Может быть, если шефы и управляющие будут подчиняться непосредственно главному управляющему отеля, они получат ту самую автономию, которая им необходима? Без лишней бюрократии они смогут принимать творческие решения относительно меню и создаваемой атмосферы, а также смогут брать на работу тех, кто им понравится. В ситуациях, когда необходима консультация с высшим руководством, они будут принимать участие в процессе. Структурные перемены дали бы понять всем работникам компании, что шеф-повара и управляющие ресторанами – не марионетки, целиком зависящие от директоров службы питания. Они – люди, принимающие самостоятельные решения, и самостоятельные члены коллектива.

Это была серьезнейшая структурная перемена в Walt Disney Company, абсолютно не характерная для курортного бизнеса в целом. И в то же время это решение оказалось одним из лучших принятых мною за время карьеры. С этого момента я мог говорить шеф-поварам и управляющим, что работа в нашей компании не будет отличаться от работы в самостоятельном ресторане, где они отчитывались бы только перед владельцем. В результате нам удалось привлечь талантливых профессионалов, а они создали среду, в которой их таланты смогли расцвести пышным цветом. Когда наш парк открылся, обозреватели сразу же отметили, что еда у нас столь же хороша, как в лучших парижских ресторанах.

Такие события заставили меня серьезно задуматься о важнейшем компоненте лидерства – об организационной структуре. Вы можете нанять лучших профессионалов, вдохновить их и заплатить столько, сколько они заслуживают, но, если вы не создадите для них комфортной среды, они не смогут трудиться в полную силу. С другой стороны, если изменить структуру рабочей среды с тем, чтобы в полной мере проявить творческий потенциал работников, можно получить серьезное конкурентное преимущество. Каким бы бизнесом ни занималась ваша организация, когда речь заходит о структуре, вы должны быть готовы сломать привычные стереотипы.

Задача лидера – понять, как должна выглядеть организация, а не просто стараться добиться максимальной эффективности от существующей структуры. К сожалению, многие лидеры считают организационные вопросы скучными, а другим структурные перемены кажутся не заслуживающими усилий. Но, уверяю вас, хорошо организационная структура не только сокращает расходы и повышает эффективность, но еще и упрощает процесс принятия решений, повышает степень удовлетворенности работников и способствует развитию творческого начала и инноваций на всех уровнях.

Изменение имиджа Disney World

Улучшение структуры ресторанов компании оказалось очень позитивной структурной переменой, хотя и весьма незначительной. Через два года, когда я перешел в Walt Disney World® Resort в Орландо, мы с Элом Вейсом (при поддержке нашего начальника Джадсона Грина) решили полностью пересмотреть организационную структуру компании. Идея заключалась в том, чтобы кардинально улучшить показатели парков развлечений и курортных отелей. Парк в Орландо открылся в 1971 г. С этого времени парки и курорты являлись двумя отдельными организациями, каждая из которых имела собственное руководство, отдел кадров, финансовый отдел и т. п. Естественно, имело место дублирование функций. Обе организации почти никогда не делились друг с другом возникающими идеями. Люди, работающие в разных организациях, практически никогда не пересекались друг с другом. Управляющие парками настолько редко виделись с управляющими отелями, что можно было подумать, что они работают в разных компаниях.

Впервые приехав в Орландо, я сразу же услышал несколько историй, подобных той, которую хочу рассказать. Томас Катедер, который сейчас является вице-президентом по юридическим вопросам, начал карьеру адвоката в Walt Disney Company в 1990 г. После прохождения недельной программы ориентации для новых работников Томаса и других участников семинара пригласили в соседнее помещение и предложили выстроиться в очередь. «Когда подошла моя очередь, – вспоминает Томас, – женщина за столом спросила: „Парки или курорты?“ Эта дама раздавала каждому небольшие медные булавки с символикой компании, которые нужно было прикрепить к бейджикам, где было указано, являемся ли мы работниками системы парков или системы курортных отелей. Я объяснил, что как сотрудник юридического отдела занимаюсь делами обеих организаций. „Парки или курорты?“ – голосом робота повторила женщина. Я взял у нее обе булавки и ушел. Вернувшись в свой кабинет, я задумался, а верно ли поступил, отправившись за тысячу километров работать на корпорацию Walt Disney Company?»

К счастью для компании, Томас остался и сумел продвинуться. Точно так же поступили и многие другие, кто в душе сомневался в правильности такого строгого разделения двух подразделений. Это была не самая эффективная система использования ресурсов и возможностей. Но, поскольку финансовые показатели компании оставались вполне благополучными и степень удовлетворенности Гостей тоже всех устраивала, никто из руководства не задумывался над необходимостью изменения структуры. У нас с Джадсоном и Элом был свежий взгляд. Наша основная задача заключалась в том, чтобы объединить всех Сотрудников и использовать их таланты в полной мере. Мы поняли, что формирование структуры ответственности, авторитета и отчетности значительно повысит наши шансы на успех. И тогда мы решили объединить «Парки» и «Курорты» в единую сеть с тем, чтобы обе системы подчинялись одному начальнику – Элу Вейсу.

Сначала объединение двух подразделений натолкнулось на серьезное сопротивление. Процесс шел довольно болезненно. Мы изменили карьерный путь многих руководителей, и большинству из них это не понравилось. Да, мы потеряли много настоящих профессионалов. Некоторым не понравилось новое назначение, другие не могли смириться с подчиненностью тем, кто раньше был равен им по статусу. Все ощущали неуверенность в будущем. Но текучесть оказалась минимальной, и все, кто остался, не потеряли ни доллара из своей зарплаты. Для большинства же Сотрудников перемены стали серьезным бонусом: перед ними открылись новые карьерные горизонты – ведь теперь люди свободно могли перемещаться из одного подразделения в другое. Молодые Сотрудники могли приобрести богатый опыт в самом начале своей карьеры. Люди, которые долгие годы работали в одном и том же подразделении, теперь могли попробовать себя в каком-то новом качестве. Была создана централизованная система перемещения персонала и переподготовки Сотрудников – по их желанию. Раньше работники «Парков» представления не имели о вакансиях, открывавшихся в «Курортах», не говоря уже о том, чтобы иметь возможность подать свое заявление. Теперь же в Рождественские праздники и другие пиковые моменты для отелей работники «Парков» могли поработать на кухнях, а гостиничные горничные могли пообщаться с толпой радостных детишек в ресторане быстрого обслуживания в «Волшебном Королевстве».