Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
3. Оцените каждую должность. Убедиться в том, что каждая должность необходима, бывает трудно, но лидеры должны справляться с этим. Задайте себе несколько вопросов…
– Создает ли эта должность реальную ценность для нашей компании?
– Что произойдет, если мы ее устраним?
– Что произойдет, если мы переподчиним людей другим руководителям, которые смогут справиться с большей ответственностью?
– Что произойдет, если человек на этой должности будет иметь частичную занятость?
– Что произойдет, если мы поручим эти обязанности внештатным сотрудникам?
– Что произойдет, если мы изменим структуры или процессы так, что эта должность нам не потребуется?
– Что произойдет, если мы автоматизируем эту работу, переведя ее на самообслуживание, как это произошло в банках с банкоматами, а в туристической сфере – с веб-сайтами?
Конечно, ответ на любой из вопросов заставит вас принимать эмоционально тяжелые решения. Ни один лидер не хочет увольнять сотрудника, который давно
В подобной ситуации я всегда стремлюсь найти тем, чьи должности будут сокращены, новую работу. В Disney World мне такое удавалось в 90 % случаев. Но иногда это просто невозможно. Однажды я решил сократить управленческую должность достаточно высокого уровня. Этот человек, назовем его N, подчинялся непосредственно мне. Решение было очень трудным, потому что я считал N прекрасным лидером и мне не хотелось его терять. Но в то же время решение было правильным: очевидно следовало, что переподчинение сотрудников его отдела непосредственно лично мне повысит эффективность работы, кроме того, компания сэкономила бы на весьма значительной зарплате этого человека и его помощников. Поэтому я встретился с N лично и сообщил, что его должность сокращается из-за реорганизации розничного бизнеса в области питания и торговли. Я сказал, что его помощникам будет предложена другая работа, но для профессионала такого уровня подходящей должности нет. Конечно, N был неприятно поражен. Я постарался сделать все, чтобы смягчить удар и привести историю к счастливому завершению. Я дал N несколько месяцев на поиски новой работы, сказав, что поиск работы теперь является его главной задачей и он может сколько угодно звонить и ходить на собеседования. Я также предложил ему свои услуги и связал с другими компаниями, с которыми у меня были хорошие отношения. В конце концов это пошло на пользу и ему, и нашей корпорации: N начал успешную карьеру консультанта и вошел в советы директоров нескольких компаний.
В крупной организации, которая постоянно развивается и имеет массу возможностей для внутреннего перемещения, осуществлять структурные изменения гораздо проще. Я понимаю, что не каждый лидер может позволить себе такую роскошь. Если вам приходится увольнять ценных работников, постарайтесь подойти к этой проблеме по-человечески. Разговаривайте с увольняемым быстро, прямо и честно. Объясните, почему ликвидируется его должность, дайте человеку достаточно времени на поиск новой работы в компании или вне ее, предложите написать рекомендацию. Когда вы вынуждены увольнять достойных людей, отнеситесь к ним так, как хотели бы, чтобы отнеслись к вам в подобной ситуации. Берегите их достоинство. Этого требует не только этика. Таким поведением вы посылаете сигнал остальным работникам. Я убедился, что дополнительные усилия для того, чтобы облегчить уход или перевод кого-то из служащих компании, всегда приносят плоды. Покидающий компанию остается вам благодарен, а доверие и верность оставшихся работников повышаются.
4. Постарайтесь сделать структуру максимально плоской. Сокращение количества уровней в организации всегда идет на пользу. Лидер должен иметь возможность непосредственного общения с большим количеством людей. Каждый уровень фильтрации информации повышает неточность и приводит к искажениям. Любая мелочь в такой ситуации может перерасти в серьезную проблему. Если вы когда-нибудь играли в «испорченный телефон», то прекрасно понимаете, о чем я говорю. Просто поразительно, насколько искажается фраза после нескольких повторений шепотом на ухо!
Сокращение уровней не только повышает эффективность коммуникации, но имеет и другие преимущества. Во-первых, это научит вас делегировать ответственность. Во-вторых, заставит нанимать на работу лучших из лучших. О найме мы более подробно поговорим в следующей главе, но главное для нас следующее: чем лучше ваши подчиненные сами по себе, тем больше таких людей вы можете нанять. Почему? Потому что такого рода работники почти не нуждаются в руководстве. Посредственности отнимают массу времени, потому что им приходится помогать, руководить ими и исправлять их промахи. Вы превращаетесь в поводыря, а не в лидера. В Disney World количество моих подчиненных менялось: у меня бывало и 14 подчиненных, и шесть. И всегда, чем больше людей у меня работало, тем лучше функционировала организация. Это объяснялось тем, что нанятые мной руководители оказывались настолько хороши, что после определения желательных результатов я мог почти не следить за их работой. Еще одно преимущество плоской структуры – сокращение расходов на зарплату (меньше руководителей – значит, меньше помощников, секретарей и другого вспомогательного персонала). Отсюда появляется
возможность нанимать истинных профессионалов и затем поднимать им зарплату.Плоская структура повышает эффективность путем сокращения инстанций в процессе принятия решений, ускорения исполнения решений и оптимизации коммуникации. Меньше уровней – меньше ошибок, недопонимания, искажения информации и других недостатков.
Помните, что сокращение уровней внутри организации касается не только руководства и не всегда связано с ликвидацией рабочих мест. Иногда небольшой сдвиг на низшем уровне может привести к прекрасным результатам. Например, несколько лет назад отдел доставки текстильной службы Disney World испытывал проблемы, связанные со звонками других Сотрудников. Менеджер курортного отеля мог в панике позвонить в прачечную, потому что в бассейн пришло слишком много детей и им не хватает полотенец. Управляющий рестораном звонил, потому что ему вовремя не доставили заказанные скатерти, а у него на носу грандиозный банкет. Менеджер текстильной службы, принявший подобный звонок, передавал информацию в отдел доставки с тем, чтобы там приняли меры. Но такие менеджеры – люди очень занятые, поэтому некоторые звонки просто терялись. К счастью, один из менеджеров, который свято верил в своих Сотрудников, предложил новый подход: давайте устраним промежуточное звено. Поскольку операторы системы доставки умеют справляться с подобными проблемами, то почему бы не переключить такие звонки прямо на них? Поскольку их ответственность повысится, то должна повыситься и их зарплата: дополнительные 50 центов в час – не такие уж большие расходы для Walt Disney Company. Результаты превзошли все ожидания. Новая система освободила менеджеров текстильной службы от необходимости справляться с критическими ситуациями и одновременно укрепила гордость и повысила степень удовлетворенности Сотрудников службы доставки, а также увеличила скорость и эффективность обработки звонков.
5. Избавьтесь от переработок. Конечно, из каждого правила есть исключения. Если вашим сотрудникам кажется, что они перерабатывают, то, возможно, есть смысл добавить еще один уровень. Спросите себя: «Не жалуются ли наши сотрудники на переработку? Не злятся ли они из-за того, что у них нет времени на все, чего от них требуют?» Такое порой случается во многих компаниях, и Disney World – не исключение. Мы настаиваем, чтобы наши менеджеры лично занимались лидерским развитием своих подчиненных и проводили до 80 % рабочего времени в общении с Гостями и Сотрудниками. Но в рабочем дне не хватает времени для всего этого! Мы решили сократить другие расходы, а сэкономленные средства использовать для создания новых административных должностей – координаторов. Координаторы приняли на себя часть рутинных обязанностей менеджеров, и у тех освободилось время для подготовки и развития своих Сотрудников и непосредственного общения с Гостями.
Если вы устали от стенаний о переработке, то подумайте об организационной структуре своей фирмы. Задайте себе ряд вопросов, которые актуальны для организации любого типа.
– Не мешает ли общая структура компании повышению эффективности?
– Нет ли дезорганизации в отделах и командах? Нельзя ли их организовать лучше?
– Не тратят ли сотрудники слишком много времени на ту работу, которая более не так важна, как раньше?
– Нельзя ли перераспределить или вообще ликвидировать некоторые задачи?
– Не станут ли сотрудники работать более эффективно, если повысить их авторитет?
– Не нужно ли сотрудникам пройти курс управления временем?
Пересмотр организационной структуры облегчит груз на плечах ваших работников и сделает каждый час рабочего времени более продуктивным. Просто проанализируйте задачи каждого сотрудника и ликвидируйте малозначимые. Это станет важным шагом в верном направлении. Устранив ненужные должности, вы сможете использовать сэкономленные средства для дополнительной административной поддержки или автоматизации определенных функций. Подумайте о том, чтобы повысить авторитет менеджеров, работающих с клиентами и Сотрудниками. Это поможет им принимать решения быстрее – без бесконечных отчетов и совещаний, необходимых для получения одобрения со стороны вышестоящего руководства.
6. Подумайте об изменении структуры совещаний. Один из типичных признаков неэффективной организации – чрезмерное время, проводимое на собраниях. Если ваши работники жалуются на бессмысленность заседаний или на слишком большую их продолжительность, попробуйте пересмотреть содержание совещаний, их частоту и состав участников.
Первый шаг – определение целей заседаний. Затем подумайте, служит ли имеющаяся структура этим целям. Одно продуктивное совещание в месяц может оказаться более эффективным, чем плохо спланированные еженедельные встречи. Этот урок я усвоил, когда мои непосредственные подчиненные устроили настоящий бунт. Они заявили, что еженедельные собрания – это пустая трата времени, потому что впустую уходит слишком много времени на обсуждение малозначимых проблем только для того, чтобы заполнить время, отведенное под собрание. Они предложили собираться раз в месяц, я прислушался к их совету и оказался абсолютно прав! Ежемесячные совещания стали серьезной, продуктивной работой. Ни одна минута не тратилась впустую. Повестка дня включала в себя только важные проблемы, а более мелкие решались в рабочем порядке через электронную почту, телефон и личные контакты. Если важная проблема возникала неожиданно, мы просто созывали внеочередное заседание для ее решения.