Великие по собственному выбору

_{Рис. 6.1. Дерегулирование авиакомпаний: различные реакции Southwest Airlines и PSA}

^{Примечания:}

^{Расчет выполнен за период с 31 декабря 1974 г. по 31 декабря 1984 г.}

_{Рис. 6.2. 1985–1987: Microsoft на подъеме, Apple сбилась с шага. Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности}

^{Примечания:}

^{Расчет выполнен за период с 31 августа 1985 г. по 31 декабря 1997 г. Поскольку отсутствуют данные CRSP для Microsoft с августа 1985 г. по март 1986 г., за основу для подсчета доходов компании в} этот период принята среднерыночная доходность.

К счастью, у этой истории случился другой конец и поворот начался в 1997 году. И это-то самое интересное: Стив Джобс не совершил революции, а вернулся к тем принципам, опираясь на которые он двумя десятилетиями ранее вывел компанию из гаража к величию. «Главное, ДНК не мутировала», – подытожил Джобс в 2005 году {181} . Не изменилась не только основная цель компании, но и многие ингредиенты рецепта. Например: не позволяйте никому клонировать наши продукты; создавайте все продукты в едином дизайне, чтобы они легко конфигурировались друг с другом; дизайн должен быть элегантным и удобным для пользователя; соблюдайте строжайшую секретность на стадии подготовки, а потом производите громкий запуск новинки – таким образом вы нагнетаете напряжение и интерес; не входите ни в какой бизнес, в котором вы не контролируете основные технологии; ваш дизайн и маркетинг должны ориентироваться на людей, а не на корпорации. Все эти заветы присутствовали в начале истории Apple, и к ним компания вернулась, возродившись двадцать лет спустя. В темные века Apple отставала не потому, что первоначальный рецепт утратил актуальность, но потому, что компании не хватило дисциплины придерживаться оригинального рецепта. И своим возрождением Apple была обязана даже не гению Стива Джобса, а возвращению к изначальному рецепту, и теперь уж она придерживалась его с фанатичной дисциплиной. В интервью 2010 года Джон Скалли прокомментировал возрождение компании под руководством того самого человека, от которого он постарался избавиться четверть века назад: «Сейчас Стив требует соблюдать те же принципы, которые отстаивал и тогда» {182} .

181

Brent Schlender, “How Big Can Apple Get?” Fortune, February 21, 2005.

182

Brent Schlender, “How Big Can Apple Get?” Fortune, February 21, 2005, James Pomfret and Kelvin Soh, “For Apple Suppliers, Loose Lips Can Sink Contracts,” Reuters, February 17, 2010, Devin Leonard, “Songs in the Key of Steve,” Fortune, May 12, 2003; Julie Hennessy and Andrei Najjar, “Apple Computer, Inc.: Think Different, Think Online Music,” Kellogg School of Management, case study #KEL065 (Evanston, IL: Northwestern University, 2004), 16; Nick Wingfield, “Core Value: At Apple, Secrecy Complicates Life But Maintains Buzz,” Wall Street Journal, June 28, 2006; David Kirkpatrick and Tyler Ma-roney, “The Second Coming of Apple,” Fortune, November 9, 1998; Thomas E. Weber, “Why I Fired Steve Jobs,” Daily Beast, June 6, 2010.

Если результаты не соответствуют ожиданиям, десятикратники не спешат с выводом, что их принципы и методы устарели. Первым делом они прикидывают, не отклонилась ли компания от своего рецепта, не ослабела ли дисциплина в соблюдении раз и навсегда принятых правил. Если они обнаруживают недостаток дисциплины, то видят спасение в том, чтобы вернуться к изначальному рецепту и вновь вдохнуть в сотрудников страстное желание соблюдать заветы. То есть для них ключевой вопрос формулируется так: «Почему наш рецепт не работает – потому что мы утратили дисциплину или потому что радикально изменилась ситуация?»

Джон Вуден, великий баскетбольный тренер команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), десять раз из двенадцати приводивший команду к победе на чемпионатах 1960–1970-х годов, может служить образцом такого рода постоянства. В замечательном документальном фильме The UCLA Dynasty один из игроков вспоминал: «Все было отработано до мелочей. Можно было собрать в одну команду игроков 1955, 1965, 1970 и 1975 годов, и они бы тут же начали пасовать друг другу мяч – им и сыгрываться не было бы нужды». Все свои приемы Вуден записывал на карточки размером 10 на 15 см и прогонял одну и ту же тренировку вновь и вновь, почти ничего не меняя на протяжении трех десятилетий. Одни и те же отработанные по минутам команды и в начале сезона, и в разгар чемпионата, так что, по словам ведущего игрока, «выходя на поле, ребята уже наизусть знали, как показать класс» {183} .

183

Rick Bernstein and Ross Greenburg, The UCLA Dynasty (New York: Home Box Office Inc, 2008), DVD.

Свою «пирамиду успеха» (философию жизни и состязания) Вуден представил в форме подробного рецепта, вплоть до указаний, как игрокам завязывать шнурки {184} .

Вообразите, что вы знаменитый баскетболист, которого только что переманили в команду Калифорнийского университета. И вот вы пришли на первую тренировку, желая показать свой талант, заслужить похвалу. Вы собираетесь носиться по площадке, посылать в кольцо мяч за мячом, бегать, прыгать, вертеться вокруг своей оси. Вы пристраиваетесь рядом с заслуженным, известным на всю Америку игроком и ждете свистка тренера. Тренер выходит и тихим голосом произносит первую фразу: «Начнем с того, что научимся надевать кеды».

184

Rick Bernstein and Ross Greenburg, The UCLA Dynasty (New York: Home Box Office Inc, 2008), DVD.

Вы оглядываетесь на знаменитых игроков, победителей национальных чемпионатов: это здесь так новичков разыгрывают? Но нет, старички тоже с пресерьезным видом снимают обувь и готовятся к уроку.

– Во-первых, медленно и тщательно натяните носки на пальцы, – диктует тренер. Опытные игроки прилежно следуют его инструкциям. – Теперь подтягивайте носки выше, здесь и здесь, выравнивая все складки. Туго и аккуратно… не торопимся, – тренер дает инструкцию за инструкцией невозмутимым тоном мастера дзен, который обучает молодежь заваривать чай, ибо это первый этап на пути к высшему просветлению. – Теперь завязывайте кеды, начиная с самых дальних дырочек. Медленно, аккуратно, продергивая в каждую дырочку и туго натягивая… Туго! туго! туго!

После урока вы спрашиваете одного из чемпионов, в чем тут загвоздка, и он отвечает:

– Натрешь мозоль во время матча – беда. В разгар игры шнурки, бывает, развязываются… А с нами такого не случается.

Год спустя вы являетесь на тренировку после финального матча, в котором ваша команда в очередной раз взяла титул, и видите изумление на лицах новичков: тренер опять произносит ту же фразу: «Начнем с того, что научимся надевать кеды».

Теория менеджмента учит, что компании должны часто кардинально обновляться, меняться изнутри быстрее, чем меняется внешний мир, что компании должны сами от себя требовать радикальных перемен, причем постоянно. Но в мрачные дни Гражданской войны Линкольн сказал: «Догмы прошлого неприменимы к бурному настоящему» {185} . И нам в нашем бурном мире пора учиться думать по-новому. Отбросить мысль, будто единственный путь к величию – вечные корпоративные революции. Если вы стремитесь к посредственности или к самоубийству в череде современных неурядиц, то да, реформируйтесь, меняйтесь, преображайтесь, что ни день реагируйте на любую случайность. Наше исследование доказало: признак посредственности – не страх перед переменами. Хроническое непостоянство – вот признак посредственности.

185

“Abraham Lincoln,” Quotations Book, http://quotationsbook.com/quote/44576/#axzzlJL6NjMqm.

Помните основную мысль нашей работы: мир нестабилен, он полон драматических неожиданностей, он стремительно меняется. Но как раз когда мы подошли к своему исследованию с точки зрения современного хаоса и перепадов из крайности в крайность, мы убедились, что десятикратники меняли свой рецепт реже, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Это вовсе не означает, что десятикратники склонны к самоуспокоению. Напротив, продуктивная паранойя, фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность в осуществлении амбиций пятого уровня категорически не допускают самоуспокоения. Десятикратники – люди одержимые, они все время рвутся вперед. Но великих целей они достигают, с железной дисциплиной придерживаясь опробованных на опыте правил, и в то же время они постоянно тревожатся – тревога им свойственна, – не перестанет ли какое-то из этих правил работать в изменившейся среде. И если новые условия действительно требуют изменений, тогда они корректируют свой рецепт.

Корректировка рецепта СМаК: Параноидальное креативное постоянство

Предположим, вас попросили составить список всего, что в вашем мире может измениться. Какой длины выйдет список? Рассмотрите несколько категорий:

Как меняется экономика?

Как меняются рынки?

Как меняется мода?

Как меняется технология?

Как меняется политический ландшафт?

Как меняются законы?

Как меняются общественные нормы?

Как меняется работа в вашей отрасли?

Размах и темп изменений огромен, и многие считают, что он все ускоряется. Если бы мы пытались поспеть за каждым изменением внешней среды, мы бы сразу сбились с ног. Но большая часть изменений – лишь фоновый шум, который не вынуждает нас к фундаментальным внутренним изменениям.

И все же некоторые изменения не шум, они требуют, чтобы мы приспособились к ним и развивались, иначе нас ждет упадок, катастрофа или, как минимум, мы упустим хорошие возможности. Великая компания должна развивать свой рецепт, пересматривать отдельные элементы, когда обстоятельства того требуют, но сохранять основную часть рецепта в неприкосновенности.

В 1985 году Intel пришлось выдержать тяжелейшую борьбу за свою микросхему памяти DRAMS. Японские конкуренты ввергли отрасль в жестокую войну, сбив за два года цены на 80 %. Руководство Intel вынуждено было наконец посмотреть в лицо печальным фактам: производство микросхемы памяти не сулило компании ничего, кроме финансовых потерь и горестей. К счастью, Intel пристреливалась пулями и по другому бизнесу – микропроцессорам – начиная с 1969 года, когда инженер Тед Хофф соединил все вычислительные функции в один чип. За 16 лет Intel постепенно наращивала свой потенциал в этой области, отвоевывала все большую часть рынка, увеличивала свои доходы и собирала эмпирические доказательства того, что микропроцессоры могут стать для нее крупным, выгодным бизнесом {186} .

186

Kathleen K. Wiegner, “Why A Chip Is Not A Chip,” Forbes, June 17, 1985; Mary Bellis, “Inventors of the Modern Computer: Intel 4004 – The World’s First Single Chip Microprocessor,” About.com,Dan Steere and Robert A. Burgelman, “Intel Corporation (D): Microprocessors at the Crossroads,” Graduate School of Business, Stanford University, case study #BP-256D (Palo Alto, CA: Graduate School of Business, Stanford University, 1994).