Великие по собственному выбору

Как мы видели в предыдущих главах, десятикратники с помощью продуктивной паранойи, эмпирической креативности и фанатичной дисциплины создают большой резерв безопасности. Нужно продержаться в игре достаточно долго, и удача вернется, однако если позволить злосчастьям чересчур быстро вышибить вас из игры, то удача не вернется уже никогда. Удача приходит к тому, кто ее дождется, а чтобы дождаться, нужно прежде всего выжить.

Дейн Миллер осмыслил эту идею в первую пору существования Biomet: компания, которую мы включили в группу 10^x, поначалу была настолько бедна, что ее ресурсов не хватило бы справиться ни с какой неприятностью, приключись она в формирующие годы, с 1977-го по 1982-й. Миллер и трое его товарищей уволились с надежной работы, вложили в компанию личные сбережения, работали по 12–16 часов в сутки, в том числе в выходные, ютились в каком-то сарае, в стене которого проделали дыру для прохода к фургону, где хранилось оборудование. Кондиционеры включали только в невыносимую жару – экономили расходы на электроэнергию, сотрудники сидели за складными столами и только поспевали утирать пот. Как-то раз, чтобы зря не тратить деньги, Миллер и его помощник, объезжавшие соседние штаты в поисках спонсоров, заночевали на паркинге пресвитерианской церкви, а поутру умывались ледяной водой. Однажды Миллер глянул на пустое поле позади своего «офиса», и его осенила идея: так можно же пасти на неиспользуемой земле коров! И если у компании закончатся деньги, люди смогут сколько-то еще продержаться на собственной говядине. Итак, на луг привели трех коров, и Biomet стала первой среди производителей медицинского оборудования компанией, хеджирующей свои вложения с помощью рогатого скота.

Biomet понадобилось пройти через пять с лишним тощих лет, прежде чем появилось существенное финансирование извне. За это время компания испытала ряд продуктов, а по пути люди ели тех самых коров и мылись ледяной водой. Венчурные инвесторы не проявили интереса – компания это пережила. Пережила и тот момент, когда субподрядчики подвели и не поставили нужные детали. Biomet справилась и с отказом известных дистрибьюторов от сотрудничества. Она справлялась и держалась достаточно долго – до тех пор, пока ее импланты не покорили рынок и не начался великий поход, в результате которого Biomet более чем в 11 раз превзошла показатели рынка {225} .

225

Richard F. Hubbard and Jeffrey L. Rodengen, Biomet Inc: From Warsaw to the World (Ft. Lauderdale, FL: Write Stuff Enterprises Inc., 2002), 12–29; David Cassak, “Biomet’s Contrarian Conservatism,” Business and Medicine Report, May 1999.

Удача не стратегия

Жизнь не дает гарантий. Зато имеются стратегии, позволяющие сгладить неблагоприятные обстоятельства и даже управлять удачей. Суть «менеджмента удачи» состоит из четырех аспектов:

1) развивать в себе способность включать общий план, чтобы распознать удачу, когда она случится;

2) культивировать мудрость, то есть умение понять, когда ради удачи стоит нарушить прежние планы, а когда этого делать не следует;

3) подготовиться к тому, чтобы выдержать достаточно долгий период неудач;

4) добиваться отдачи от удачи и от неудачи, когда они неизбежно придут.

Удача не стратегия, но существует стратегия получения отдачи от удачи.

Как получить максимальную отдачу? На самом деле именно об этом мы и писали во всех предыдущих главах. Вспомните основную идею нашей работы: жизнь ненадежна, в ней действуют мощные и грозные силы, мы не можем ни предсказать, ни контролировать их действие. Жизнь ненадежна, неконтролируема и опасна. Мы могли бы всю книгу посвятить теме удачи и отдачи.

Вернемся еще раз к тому, о чем шла речь:

Поведение десятикратников: лидеры, одаренные фанатичной дисциплиной, эмпирической креативностью, продуктивной паранойей и амбициями пятого уровня, никогда не расслабляются в час удачи и не предаются жалости к себе, если их постигает неудача: они действуют, жмут, добиваются своей цели.

Двадцатимильный марш: когда десятикратникам везет, они хватают удачу и строят на ней что-то долговечное, рассчитанное не на дни или недели, но на годы и десятилетия. Десятикратник создает корпоративную культуру, которая приносит желанные результаты и в хорошую пору, и в плохую; укрепляет глубочайшую уверенность в том, что успех в конечном счете не зависит от удачи.

Сначала пули, ядра потом: десятикратники не могут «вызвать» удачу, но они умеют повышать свои шансы наткнуться на что-то полезное – они стреляют, не жалея пуль. Объединив креативность с эмпирическим подкреплением, десятикратник отважится в итоге выпалить большим ядром, и при этом его успех не будет зависеть от удачи. Чтобы попасть в цель непристрелянным ядром, требуется удача, но пристрелянные ядра в особой удаче не нуждаются.

Лидерство над линией смерти: запасаясь «лишними баллонами кислорода» (финансовыми резервами и другими средствами безопасности), десятикратники обеспечивают себе возможность выбирать, как именно принять удачу. Управляя тремя видами риска – риском пересечь линию смерти, асимметричным риском, неконтролируемым риском, – они снижают до минимума вероятность катастрофы в случае неудачи. Способность включать общий план, а затем ближний план помогает им распознать удачу и решить, стоит ли ради этого случая отказываться от намеченного пути.

СМаК: рецепт СМаК позволяет свести к минимуму ошибки, усугубляющие последствия неблагоприятных событий, и повысить вероятность блестящих результатов, когда обстоятельства складываются в пользу десятикратника. Наличие четкого рецепта СМаК помогает решить, когда и в какой мере стоит менять планы из-за события удачи.

Все концепции, изложенные в этой книге, в конечном счете направлены на получение максимальной отдачи от удачи. Десятикратники сознают, что все мы носимся по волнам случая. Удачный или неудачный расклад невозможно обусловить, контролировать или предсказать, но, ведя себя так, как они себя ведут, и соответствующим образом руководя компанией, десятикратники извлекают максимум пользы из удачи. Существует пословица «Лучше быть удачливым, чем хорошим» – возможно, так оно и есть, но для тех, кто не ищет ничего сверхзамечательного, не пытается превзойти середнячков, создать нечто особенное. Наше же исследование привело нас к иному, противоположному выводу, пригодному для тех, кто стремится к величию: гораздо лучше быть великим, чем удачливым.

У лучших лидеров, которых мы изучали, отношения с удачей неоднозначные. С одной стороны, они задним числом признают роль случая в своей судьбе, хотя очевидно, что столь же удачливы были и их соперники. С другой стороны, они не винят в своих неудачах злую судьбу и берут на себя всю ответственность, если не сумели обратить какую-то удачу в достойный результат. Десятикратники понимают: стоит обвинить в своих провалах случай, и, считай, ты капитулировал перед злым роком. Они также видят, что если вовсе не признавать роль удачи, то есть опасность переоценить собственные заслуги и умения и оказаться беспомощным в тот момент, когда удача иссякнет. Вполне вероятно, что вслед за черной полосой вновь наступит удача, однако десятикратники никогда не полагаются на это.

Ключевые моменты

Мы назвали «событием удачи» событие, отвечающее трем критериям: 1) какой-то существенный момент этого события происходит в значительной степени или целиком независимо от действий ключевых фигур компании, 2) событие может повлечь за собой важные последствия (плохие или хорошие) и 3) в событии присутствует элемент непредсказуемости.

События удачи происходят довольно часто, и компании, которые мы исследовали, пережили немало благоприятных и неблагоприятных событий удачи за период наблюдения. При этом компании из группы 10^x оказались не более удачливыми, чем компании из контрольной группы.

• Компаниям из группы 10^x обычно достается не больше удачи, чем компаниям из контрольной группы.

• На долю компаний из группы 10^x в целом выпадает не меньше неудач, чем на долю компаний из контрольной группы.

• Компаниям из группы 10^x удача достается не на более ранних этапах, чем компаниям из контрольной группы.

• Успех компаний из группы 10^x невозможно объяснить одной гигантской удачей.

Мы столкнулись с двумя крайними точками зрения на удачу. Одна крайность – видеть в удаче основную причину успеха группы 10^x, а другая – считать, что удача вообще не играет никакой роли в их успехе. Факты, полученные нами при исследовании, не подтверждают ни ту, ни иную точку зрения. Ключевой вопрос не в том, удачлив ли ты, а в том, умеешь ли ты получить отдачу от удачи.

Существует четыре возможных сценария отдачи от удачи:

• большая отдача от удачи,

• малая отдача от удачи,

• большая отдача от неудачи,

• малая отдача от неудачи,

Мы отметили асимметрию удачи и неудачи. Однократное событие удачи, даже самое выдающееся, не сделает компанию великой, но однократная большая неудача или чересчур затянувшаяся полоса неудач может привести к катастрофе, и жизнь компании оборвется. Лишь в этом смысле событие удачи может стать определяющим: если оно положит конец игре. Десятикратники заведомо предполагают, что их подкарауливают неудачи, и заранее готовятся встретить их.

Все описанные в этой книге качества лидера – фанатичная дисциплина, эмпирическая креативность, продуктивная паранойя, амбиция пятого уровня, двадцатимильный марш, стрелять пулями, ядрами потом, лидерство над линией смерти и СМаК – все это необходимые качества, чтобы получить отдачу от удачи.

Десятикратники признают роль удачи в своем успехе, несмотря на неоспоримый факт, что на долю других выпадала не меньшая удача, и десятикратники никогда не списывают свой провал не неблагоприятные обстоятельства или неудачи.

Неожиданные открытия

Некоторым из компаний контрольной группы чрезвычайно везло – больше, чем победителям-десятикратникам, – но они упустили свое счастье и остались в проигрыше.

Десятикратникам тоже порой приходилось нелегко, но они получали отдачу и от неудачи. В этом их подлинная сила, иллюстрация известного афоризма «Что меня не убивает, делает меня сильнее».

Отдача от удачи, рентабельность удачи – более важное понятие, чем даже рентабельность активов, рентабельность капитала, рентабельность продаж и рентабельность инвестиций.

«Кто ваша удача»: везение найти себе наставника, партнера, товарища по команде, лидера, друга – один из важнейших видов удачи. Лучший способ поймать высокую волну удачи – плыть вместе с великими, строить глубокие и долговечные отношения с людьми, ради которых вы бы рискнули жизнью и от которых вправе ждать того же.

Ключевые вопросы

Какие существенные события удачи случались с вами в последнее десятилетие? Удалось ли вам получить большую отдачу от удачи? Почему удалось – или почему не удалось? Что вы можете сделать, чтобы увеличить отдачу от удачи?

Бонусный вопрос

Кто ваша главная удача?

Эпилог

Нужно уметь понять, что дело безнадежное, и все же пытаться переломить ситуацию {226} .

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Современную культуру губит опасный недуг – заразное поверье, будто величие обусловливается в большей степени обстоятельствами и даже удачей, а не действиями и дисциплиной; будто то, что с нами происходит, важнее того, что мы сами делаем. Подобная точка зрения приемлема в азартных играх вроде лотереи или рулетки, но в качестве общей философии, применяемой к человеческим делам в целом, это трусливое и сужающее перспективы мировоззрение отнюдь не годится, и не стоит преподносить его юному поколению. Неужто мы придаем столь малое значение своим поступкам, считаем попросту счастливчиками тех, кому удалось достичь величия, неужто мы рабы обстоятельств? Мы готовы строить общество и культуры, в которых не будем нести ответственности за свои решения и не примем последствия своих действий?

226

Scott Fitzgerald, The Crack-Up (New York: New Directions; 1945), 57.

Все данные нашего исследования последовательно опровергают данную точку зрения. Мы приступили к работе с пониманием, что большая часть обстоятельств нам неподконтрольна, жизнь полна неопределенности, будущее неведомо. И, как писали в главе 7, удача играет свою роль в жизни каждого – и добрая удача, и злая. Но если одна компания достигает величия, а другая в схожих обстоятельствах и с не меньшей удачей терпит поражение, причину величия одних и провала других нельзя искать лишь в обстоятельствах или в удаче. Из шести тысяч лет корпоративной истории, которые мы в совокупности проанализировали, из всего нашего исследования, из сопоставления просто хороших и великих компаний в схожих обстоятельствах отчетливо проступает единая мысль: величие рождается не из случайности, величие – это прежде всего сознательный выбор и дисциплина. Те факторы, от которых зависит, достигнет ли компания даже в условиях хаоса и неопределенности величия, в основном определяются сотрудниками самой компании: не тем, что с ними происходит, но тем, что они делают и насколько хорошо это делают.