Великие по собственному выбору

Эта книга и три ей предшествующие («Построенные навечно», «От хорошего к великому», «Как гибнут великие») посвящены поискам ответа на вопрос: что требуется для создания великих и долговечных компаний. Проводя исследование группы 10^x, мы в то же время проверяли концепции, созданные в более ранних работах, старались понять, не утрачивают ли те ключевые понятия силу в современном нестабильном и хаотичном мире. Наши более ранние выводы прошли эту проверку, и мы уверены, что применение всех принципов, установленных теперь уже в четырех исследованиях, способствует созданию великой компании.

Способствует, но гарантирует ли успех? Нет, не гарантирует. Тщательное исследование помогает нам лучше понять природу явления, но никогда не даст окончательного ответа, всегда приходится учиться еще и еще. В жизни вообще плохо с гарантиями. Неодолимые силы, события, прекращающие и жизнь, и игру – болезни, несчастья, травма черепа, землетрясение, цунами, глобальный финансовый кризис, гражданская война и тысячи других бедствий, – могут уничтожить самые усердные и старательные наши усилия. Но наше призвание – действовать.

Каков будет наш выбор в критический момент, когда мы испугаемся, устанем или подвергнемся соблазну? Откажемся ли мы от своих ценностей? Сдадимся? Согласимся на средненькое существование, потому что большинство соглашается? Поддадимся обстоятельствам? Забудем свои мечты, поскольку реальность оказалась столь жестокой? Великие лидеры, которых мы изучали на протяжении многих лет, думали о целях не меньше, чем о ценах, о принципах столько же, сколько о превосходстве. Их правила и их устремления исходили прежде всего изнутри, из глубины души.

Мы не пленники обстоятельств, не заложники удачи или несправедливого устройства мира. Ничто не должно сковывать наше движение – ни сокрушающие поражения, ни собственные ошибки, ни прежние успехи. Не темница нам время, в котором мы живем, количество часов в сутках и даже количество часов нашей краткосрочной жизни. Лишь малую долю того, что с нами происходит, возможно контролировать – и все же нам остается свобода выбора и мы можем выбрать величие.

Часто задаваемые вопросы

Привело ли ваше исследование к пересмотру каких-либо результатов предыдущих книг – «От хорошего к великому», «Построенные навечно», «Как гибнут великие»?

Нет. Проводя анализ группы 10^x, мы систематически сопоставляли данные с выводами прежних наших исследований. Эмпирические данные подтвердили, что группа 10^x следует установленным ранее принципам гораздо дисциплинированнее, чем компании из контрольной группы.

В какой мере лидерам пятого уровня, описанным в книге «От хорошего к великому», присущи качества десятикратников?

В книге «От хорошего к великому» мы выявили у лидеров пятого уровня фанатичную дисциплину, эмпирическую креативность и амбицию пятого уровня – все эти качества присущи и десятикратникам, однако у тех лидеров продуктивная паранойя не столь выражена, как у десятикратников из этого нового исследования. Вероятно, лидеры пятого уровня действуют не в столь суровых обстоятельствах. Припомним аллегорию из главы 1: одно дело неторопливая прогулка теплым весенним днем по пологим солнечным склонам, а другое дело – сложнейшее восхождение на гору, тут уж требуется истинно великий лидер. На прогулке вы не заметите, чем этот лидер отличается от прочих. Лидеры пятого уровня, которых мы описывали ранее, действуют в более безопасных условиях, чем десятикратники. Кроме того, те лидеры, как правило, принимали уже утвердившиеся (обычно довольно большие) компании, а наши десятикратники начинали с нуля или как руководители совсем небольшого бизнеса, то есть они сильнее рисковали, подвергались гораздо большим опасностям. Если бы лидерам пятого уровня из книги «От хорошего к великому» пришлось вести малые компании через неопределенность и хаос, сквозь которые продирались наши десятикратники, они бы, вероятно, тоже развили в себе продуктивную паранойю. И стоит отметить, что в той книге акцент в двойственном качестве пятого уровня (лидер пятого уровня парадоксально сочетает в себе скромность и профессиональную волю) делался на скромности, а в нынешнем исследовании мы больше заняты вопросами воли. Но истинный лидер пятого уровня всегда развивает и скромность, и волю.

Какова роль принципа «Сначала “кто”, затем “что”» в условиях неопределенности и хаоса? (Речь идет о концепции «автобуса», согласно которой надо сначала посадить нужных пассажиров, высадить ненужных, затем пристроить на ключевые места наиболее подходящих людей – и потом уже выяснять, куда едем.)

Мы уделили в этой книге мало внимания принципу «сначала “кто”», потому что эта концепция полностью раскрывается в книге «От хорошего к великому». Тем не менее учтите: десятикратники относятся к вопросу о правильных людях на правильных местах столь же ревностно, как и к другим принципиальным вопросам. Вспомните, как Дэвид Бриширс отбирал лучших людей в свою команду для восхождения на Эверест, строго придерживаясь правила «сила команды определяется самым слабым ее звеном». В 2002 году журнал Time писал о Southwest Airlines: «Авиакомпания получила в прошлом году 200 000 заявок, но взяла только 6000 сотрудников – столь строгого отбора не проводит и Гарвард». Progressive Insurance назвала отбор правильных людей своей стратегией номер один, благодаря которой компания осуществляет поставленные перед собой задачи и побеждает конкурентов. В 1990 году компания с гордостью заявила: «Мы уволили 15 человек, которые возглавили затем другие страховые общества». Джон Браун, глава Stryker, славился своим талантом выбирать нужных людей и строгостью, с какой он увольнял тех, кто не справлялся, следуя философии Stryker: лучше как следует вложиться в правильных людей, нежели тратить лишние резервы на тех, кому эта работа не под силу. Джордж Ратманн так описывал первые годы Amgen: «Это одна из тех компаний, в которых главная ценность – те, кто поздно вечером уходят домой в кроссовках», и в 1900-х Amgen принимала на работу лишь одного из 58 кандидатов. Сооснователь Intel Роберт Нойс сначала набрал команду, а потом уже стал решать, что они будут производить. Он лично отбирал талантливых сотрудников, исходя из убеждения, что правильно подобранные люди в правильно организованной рабочей среде смогут творить чудеса. Вот как пишет Том Вулф [31] о Теде Хоффе, изобретателе микропроцессора: «Нойс воспринял открытие Хоффа как доказательство того, что в верно организованной корпоративной культуре, в правильном сочетании самостоятельности и сообщества гений будет процветать». Microsoft предельно жестко отбирала сотрудников, и в 1992 году Гейтс признавался: «Отнимите у нас 20 лучших людей, и Microsoft превратится в третьесортную компанию». Biomet с величайшим тщанием подбирала правильных людей на все должности, используя опционы акций, чтобы привлечь и удержать таланты {227} .

31

Том Вулф – известный американский журналист и писатель. Прим. ред.

227

David Breashears, High Exposure (New York: Simon & Schuster Paperbacks, 1999), 285; Sally B. Donnelly, “One Airline’s Magic: How Does Southwest Soar Above its Money-Losing Rivals? Its Employees Work Harder and Smarter, in Return for Job Security and a Share of the Profits,” Time, October 28, 2002, 45; Robert McGough, “Like to Drink and Drive?” Financial World, November 27, 1990, 27; The Progressive Corporation, Fiscal 1981 Annual Report (Mayfield Village, OH: The Progressive Corporation, 1981), 11; Noreen Seebacher, “Stryker Products: Just What the Doctor Ordered,” Detroit News, May 6, 1991, 3F; Geoffrey Brewer, “20 Percent – Or Else!” Sales & Marketing Management, November 1994; Barry Stavro, “Amgen Bets Its Future on Biotech Anemia Drug,” Los Angeles Times, May 12, 1987, 9A; Gordon M. Binder, “Amgen,” The Newcomen Society of the United States, 1998, 19; Tom Wolfe, “The Tinkerings of Robert Noyce,” Esquire Magazine, December 1983, 346–74; Leslie Berlin, The Man Behind the Microchip (New York: Oxford University Press Inc., 2005), 151, 157, 163; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive (New York: HarperBusiness, 1992), 260; Rich Karlgaard, “ASAP Interview: Bill Gates (Microsoft Corp.’s CEO),” Forbes, December 7, 1992; Julia Lawlor, “Microsoft’s Rite of Spring,” USA Today, April 8, 1993, 01B; Geoffrey Smith and James Ellis, “Pay That was Justified – And Pay that Just Mystified,” Business Week, May 6, 1991.2. William Patrick Patterson, “Software Sparks a Gold Rush,” Industry Week, October 17, 1983; Dennis Kneale, “Overload System: As Software Products and Firms Proliferate, A Shakeout is Forecast,” Wall Street Journal, February 23, 1984; “25-Year PC Anniversary Statistics,” Computer Industry Almanac Inc,Michael Miller, “More Than 1 Billion Sold,” PCMag com, August 6, 2002, http://www.pcmag.com/article2/0,2817,427042,00.asp.

Все компании в группе 10^x следовали главенствующей культуре, в которой свои люди процветают, а случайные быстро катапультируются. Мы сосредоточили свое исследование на поведении компаний в условиях вечной неопределенности, когда еще важнее становится принцип «сначала “кто”»: раз нет возможности предсказать события, нужно посадить в свой «автобус» людей, способных точно реагировать и приспосабливаться ко всем неожиданностям.

Есть ли связь между рецептом СМаК и концепцией ежа в «От хорошего к великому»?

Концепция ежа проста и прозрачна, она возникает из пересечения трех кругов:

1. Что вы больше всего любите.

2. В чем вы всех превосходите.

3. Как работает ваш экономический двигатель.

Как только компания на пути от хорошей к великой ясно осознавала свою концепцию ежа, она набирала скорость, принимая ряд решений, в точности соответствующих этой концепции, – словно оборот за оборотом раскручивался гигантский маховик. Рецепт СМаК переводит концепцию ежа – концепцию высокого уровня – в конкретные действия, сосредоточивает деятельность компании в определенном направлении, и благодаря этому маховик начинает раскручиваться (см. рис. ниже, отображающий связь концепции ежа, рецепта СМаК и эффекта маховика). Например, Southwest Airlines имела высокоразвитую концепцию ежа: стать лучшей авиакомпанией с высокой эффективностью и низкой себестоимостью, постоянно увеличивать отдачу от каждого судна, следовать своей страсти быть главным мятежником в отрасли. Эта концепция высокого уровня расшифровывается в рецепте из десяти пунктов (заветы Патнэма мы приводили в главе 6). Упорно следуя этому рецепту, Southwest наращивала движение маховика – рейс за рейсом, город за городом, терминал за терминалом; из года в год маленький техасский стартап рос и превратился в успешнейшую авиакомпанию.

Можете ли вы дать какие-то инструкции по написанию рецепта СМаК?

Основное правило при написании рецепта СМаК – сразу браться за практические вопросы, опираясь на эмпирику. Всюду, где можно, быть конкретным, давать специфику. Одно дело – расплывчатое пожелание «достаточно интенсивной эксплуатации воздушного флота», и другое дело – конкретное требование Southwest Airlines: «посадка-высадка за 10 минут» или «летать только 737-м». Можно не уточняя высказываться по поводу «передовых технологий», а можно, как Intel, сосредоточиться на конкретной задаче: «удваивать число компонентов каждые два года». Можно добиваться «эффективной работы камеры», а можно сформулировать: «научиться собирать камеру, устанавливать ее на треножник, вставлять пленку, наводить и снимать, укладываясь в пять минут».

Рецепт СМаК должен отражать основанное на эмпирической оценке понимание, что будет работать и почему. Этот рецепт отчетливо разъясняет компании, что нужно делать и чего делать не следует. Рецепт должен быть долговечным, нуждаться лишь в корректировке с учетом изменчивых обстоятельств, но не в полном пересмотре. Составляя свой рецепт СМаК, задайтесь вопросом: «Какие конкретные, рассчитанные на годы правила и практики дадут нам наилучший результат?» На семинарах для руководителей мы прибегали к такой методологии: