Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

• Каковы основные элементы, относящиеся к проблеме, которую мы хотим решить?

С помощью первых двух вопросов вы сможете определить входные и выходные свободные звенья, такие как политика сокращения расходов в примере о телекомпании и качество обслуживания в примере о бэк-офисе. Третий вопрос прольет свет на такие вопросы, как возможность справляться или частота ошибок, если мы снова вспомним пример с бэк-офисом. Как только вы наберете несколько таких «интересных» элементов, вы можете начать строить картину.

Правило 3: спросите «Что движет этот элемент?» и «Что движет этим элементом?»

Все элементы внутри диаграммы цикличной причинности связаны цепочками причинно-следственных связей. Два любых элемента, скажем возможность справляться и качество обслуживания, соединенные стрелкой, имеют между собой причинно-следственную связь: элемент, расположенный в хвосте стрелки (в данном случае это возможность справляться), является двигателем элемента, расположенного у острия стрелки (качество обслуживания). Соответственно, элемент, расположенный у острия стрелки (качество обслуживания) движим элементом, расположенным в хвосте стрелки (возможность справляться).

Поэтому, если у вас есть какой-либо элемент, вы можете двигаться вперед, задавая вопрос «Что движет этот элемент?». (Что движет или чему способствует возможность справляться? Конечно, качеству обслуживания.) Подобным образом вы можете двигаться и в обратном направлении, спрашивая «Что движет этим элементом?». (Что движет качеством обслуживания? Может быть, возможность справляться?)

Правило 4: не перегружайте диаграмму

Вы неизбежно столкнетесь с тем, что любой элемент может являться двигателем многих других или сам иметь множество двигателей.

Предположим, вы ищете, что является двигателем фундаментального роста вашего бизнеса, сосредоточились в первую очередь на прибыли и задали себе вопрос «Что движет ею?». А дальше вы можете исписать кипу страниц, обращаясь к длинным перечням объемов продаж и продажных цен каждого отдельного продукта в вашем каталоге и выявляя каждый пункт расходов в вашем гроссбухе.

Не отрицаю, что расходы на поездку на семинар по системному мышлению в конце концов оказали влияние на прибыль, но они несущественны. Вам следует проявить сдержанность и не поддаваться искушению копнуть еще глубже.

В качестве еще одного примера давайте возьмем базу довольных клиентов. Что является ее двигателем? Это хорошее упражнение для небольшой группы. Задайте этот вопрос и предложите всем членам группы молча записать свой ответ. Некоторые испишут несколько страниц (от качества товаров до подробностей рекламных кампаний конкурентов), другие запишут лишь несколько кратких пунктов.

Затем предложите всем пронумеровать эти пункты, начиная с самого важного, оказывающего наиболее мощное воздействие на базу довольных клиентов.

Теперь вы можете собрать листы и поместить их на доску. Вы увидите, что сотрудники отдела маркетинга указали в качестве самых важных факторов рекламу, ценовую политику и продвижение, разработчики новых продуктов – их качество и инновации, сотрудники производственного отдела – качество и технические спецификации, кадровики – корпоративную культуру и обучение сотрудников отдела продаж, специалисты в области стратегии – деятельность других компаний в той же отрасли и общие конкурентные преимущества компании.

И снова я соглашусь с тем, что все это действительно влияет на базу довольных клиентов. Разные люди действительно видят мир по-разному. Но с точки зрения составителя диаграммы цикличной причинности, это разнообразие ментальных моделей представляет проблему, отличающуюся от проблемы увязания в подробностях. В случае, когда диаграмму пытаются перегрузить ненужными деталями, концепция более высокого уровня (например, совокупные косвенные затраты) всегда включает в себя подробности более низкого уровня (такие как стоимость аренды помещения, коммунальные услуги и местные налоги), но выбирая, какие альтернативные ментальные модели включить (или скорее исключить) можно упустить из виду что-то действительно важное.

Если же включить их все, вы получите крайне перегруженную диаграмму, в которой все действительно связано со всем, в основном потому, что в нее включено абсолютно все! Лес теряется за деревьями, и никто не получает преимуществ. Однако если вы выберете, скажем, рекламу и проигнорируете инновации, то можете отбросить самый важный элемент. Прагматизм требует от вас избирательности, но в процессе отбора можно нечаянно разрезать слона пополам.

Как же решить, что включить в диаграмму, а что исключить из нее?

Опять же я буду давать не правила, а руководство к действию. Проделайте это упражнение в небольшой группе (не более восьми человек) на одном или нескольких семинарах и постарайтесь прийти к соглашению по наиболее разумным положениям. Именно так я составлял диаграммы для этой книги. Они стали результатом наблюдений, бесед, обсуждений, семинаров и проверок, которые длились иногда по несколько недель. Я мешками выбрасывал диаграммы, которые были составлены неверно, казались людям нереалистичными, непонятными, слишком перегруженными подробностями и просто неправильными. Несомненно, мусорное ведро – один из основных вспомогательных инструментов системного мышления! Туда отправляются все диаграммы, которые не работают.

Итак, не перегружайте диаграммы подробностями. Столкнувшись с проблемой разных ментальных моделей, работайте в маленьких группах, чтобы добиться единого мнения. И всегда проверяйте результат не только на участниках семинара, но и на других заинтересованных лицах.

Правило 5: используйте существительные, а не глаголы

Если вы посмотрите на диаграммы цикличной причинности в этой книге, то увидите, что каждый их элемент обозначен существительным или фразой, состоящей из существительных, а не глаголами или фразами, состоящими из глаголов. У нас есть качество услуг, а не обеспечивать качество услуг; возможность справляться, а не мы можем справляться; политика сокращения расходов, а не сократить расходы. Обычно существительные сами приходят в голову, желание употребить глагол возникает только при обозначении действия в уравновешивающих петлях (рис. 7.1).

Существует тенденция обозначать действие глаголом (нанимать или увольнять), а не соответствующим отглагольным существительным (наем или увольнение). Но если вы все-таки будете употреблять существительные даже здесь, вы увидите, что ваши диаграммы выглядят понятнее.

Правило 6: не употребляйте такие термины, как «рост» или «снижение»

При составлении диаграмм цикличной причинности у вас неизбежно возникнет искушение включить в них эти два слова. Например, в диаграмме цикличной причинности бэк-офиса вы могли бы связать возможность справляться и рост частоты ошибок (тип О) или снижение частоты ошибок (тип П).