Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

Гроувз считал: «Если нужно сделать выбор между двумя методами, используйте их оба» [91] . Это стремление моделировать идеи привело к тому, что альтернативные варианты постоянно разрабатывались и были доступны в процессе работы, а не игнорировались как неподходящие или нереальные.

Из области взрывотехники известно, что ошибка в настройке таймера даже на миллионную долю секунды может привести к тому, что взорвется бомба мощностью не в 20000 тонн, как задумывалось, а лишь в 60 тонн ТНТ (тринитротолуола). На начальном этапе проекта основная рабочая модель представляла собой 17-футовое «плутониевое ружье», которое должно было выстрелить расщепляемым материалом в основание бомбы, чтобы создать «критическую массу». Сет Неддермейер (Seth Neddermeyer) предложил другой способ: почему бы не создать сферу, которая взрывалась бы равномерно, сжимая все материалы с трех сторон? Он считал, что подобная бомба взорвется быстрее и будет более компактной, что отвечало важным требованиям военных [92] .

91

Norris, op. cit., p. 232.

92

Rhodes, op. cit., p. 466.

Идея Неддермейера, высказанная им на общем собрании, вызвала единодушный протест большинства участников, и даже Оппенгеймера. Дело было не столько в том, что снаряду потребовалась бы идеально симметричная форма, сколько в том, что его содержимое могло вырваться наружу, вместо того чтобы сжаться. Многие молодые ученые высмеяли эту идею: «Она дурно пахнет», – сказал Ричард Фейнман [93] . А сторонники модели ружья доказывали, что выбрали наиболее удачную альтернативу.

93

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 479.

Тем не менее, невзирая на свои собственные сомнения, Оппенгеймер попросил Неддермейера после собрания детальнее изучить этот замысел. Он призвал Неддермейера, который, подобно Теллеру, недолюбливал коллективную работу, провести эксперименты и представить сложные математические расчеты, требуемые для создания «ударной волны». Больше года Неддермейер работал над этой задачей в полном одиночестве, без жестких сроков, избегая всяческого сотрудничества с другими, которое большинством его коллег считалось принятым в этом проекте стилем работы [94] . Это решение тайно поддержать идею Неддермейера оказалось невероятно удачным для проекта.

94

Rhodes, op. cit., p. 467.

На второй год работы над проектом стало очевидно, что модель ружья вряд ли окажется успешной. Модель взрыва, разрабатываемая благодаря дальновидности Оппенгеймеру под руководством Неддермейера, стала, пожалуй, единственной возможной альтернативой на тот момент, хотя технические трудности все еще представлялись непреодолимыми. Моральный дух команды упал, и Оппенгеймер стал подумывать об уходе [95] . Для решения проблемы необходимо было вернуться от проектирования оружия к основам науки: определить в малейших деталях флюидную динамику, дабы понять, что произойдет в ту миллисекунду, которая нужна для взрыва. Модель взрыва была единственно возможным решением, однако она, в свою очередь, требовала нового взгляда на проблему.

95

Rhodes, op. cit., p. 541–49.

Оппенгеймер попросил Неддермейера отказаться от руководства тем, что первоначально было его идеей, и передать этот проект другим для завершения. Он высказал эту просьбу «от лица успеха всего проекта» [96] .

Качества лидера: высший интеллект и человечность

Оппенгеймер и Гроувз постоянно находились в центре событий, принимали участие во всем, но в то же время делегировали отдельные задачи самым компетентным сотрудникам. Они отслеживали все технические разработки, и ничто более-менее важное не могло от них ускользнуть. Оба знали, как подвигнуть команду на упорную работу, с сочувствием выслушивая все проблемы и предлагая решения, и требовали соблюдать жесткие сроки. Оба были постоянно готовы к обмену информацией с членами проекта. Кроме того, сотрудники были искренне преданы им обоим, боясь совершить промах и разочаровать их [97] . В итоге сложился очень эффективный стиль руководства.

96

Rhodes, o p. cit., p. 547.

97

Kevles, op. cit., p. 330–31.

Как вспоминал Бете:

«Оппенгеймер знал и понимал все, что происходило в лаборатории, независимо от того, шла ли речь о химии или теоретической физике, или о механике…, и «укладывал» все процессы в общую схему действий, принимая правильные решения. Никто в этой лаборатории не мог с ним сравниться… В нем было также много человеческого тепла.

У всех наверняка сложилось такое впечатление, что Оппенгеймер интересовался каждым из нас. Разговаривая с кем-то, он давал понять, что работа этого человека имела большое значение для успеха всего проекта.

Я не припомню ни одного случая в Лос Аламосе, когда он был груб с кем-то, хотя до и после войны такое с ним часто случалось» [98] .

98

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 570.

Джон Лансдейл (John Lansdale), главный помощник Гроувза по вопросам безопасности и разведки, заметил: «Гроувз… действовал на людей как катализатор. Большинство из нас, работая с ним, добивалось гораздо больших результатов, чем можно было от нас ожидать» [99] .

Более того, руководство на пару с Гроувзом позволило Оппенгеймеру взять на себя роль «хорошего полицейского» в противовес «плохому полицейскому» Гроувзу, поэтому большая часть критики, которая могла бы коснуться его, направлялась на генерала. Так что Гроувза обвиняли во всем, в чем только можно.

99

John Lansdale, цитируется по кн.: Norris, op. cit., p. 235–236.

Заключение

К январю 1945 года бюджет «Манхэттенского проекта» превысил 2,2 млрд долларов. Полушутя генерал Гроувз предупредил команду, что если она не добьется успеха, «каждый из вас будет всю оставшуюся жизнь оправдываться перед комитетами Конгресса» [100] . Несколько месяцев спустя бомба мощностью 18600 тонн ТНТ была успешно взорвана в пустыне, выпустив в небо огненный шар. Мир вступил в новую эру развития, полную невероятных ожиданий и ужасающих страхов. Атомные бомбы были созданы и союзниками, чтобы положить конец войне.

100

Цитируется по кн.: Kevles, op. cit., p. 332.

Таким образом, несмотря на все трудности, виртуозная команда справилась с задачей, порученной ей страной.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Можете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.

Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно действеннее того, чем большинству из нас приходится заниматься в своей повседневной жизни, но все же нас поражает то, что видения, которым следуют в своей работе многие корпоративные команды, навязаны им «компанией» или кем-то со стороны. Эти видения часто формулируются без учета того, что они на самом деле значат для команды. Мы считаем, что один из уроков «Манхэттенского проекта» заключается в следующем: видение должно коснуться каждого виртуоза, затронув в нем глубинные «струнки».

Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».

Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.

Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.

Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.

Бесконечное противостояние потока идей организационным сложностям – еще один лейтмотив «Манхэттенского проекта». Было очевидно, что необходимость в новых идеях противоречила требованиям секретности проекта. И как генерировать новые идеи, когда в команде столько авторитетных и самоуверенных экспертов? Идея Неддермейера о взрывной модели, например, вначале была осмеяна. Так почему же Оппенгеймер разрешил ему работать над ее реализацией? Возможно, он уважал гений Неддермейера – его необузданный талант – настолько, что доверял ему. А может, он понимал, что в великой команде должно быть разнообразие идей, а не единообразие мысли и мнений.

Какой бы не была причина, урок для лидеров виртуозных команд очевиден. Бывают времена, когда даже самые безумные идеи следует поддерживать и разрабатывать, так как их ценность в будущем может оказаться неизмеримой. Виртуозный лидер должен обратить на это внимание, иногда делая ставку на сомнительный замысел, чтобы развивать больше идей. Самомнение тут не в счет. Идеи – капитал виртуозных команд, и безумные идеи могут вознаградить вас с лихвой.

Прежде чем браться за «Манхэттенский проект» в своей собственной компании, призванный повысить ее конкурентоспособность, ответьте на следующие вопросы.

• Пригласите ли вы для решения срочной и жизненно важной задачи самых талантливых людей?

• Насколько видение, которым вашей виртуозной команде предстоит руководствоваться в своей работе, затрагивает каждого ее члена – с личной и профессиональной точек зрения?

• Побуждает ли место работы вашей команды к интенсивному, эмоциональному взаимодействию ее членов и плодотворным обсуждениям?

• Достаточно ли интенсивно и регулярно проходят обсуждения, диалоги и дебаты в вашей команде, чтобы создать поток идей, вдохновляющий ваших сотрудников на инновации, творчество и воплощение видения? Или же бюрократические и другие препятствия мешают движению идей?

• Поддерживаете ли вы безумные идеи, надеясь, что они смогут обеспечить команде искомое решение?

Глава 4 Изменения внутри и вне команды Революция по заказу: фабрика изобретений Томаса Эдисона

Нужны время, упорная работа и немного везения… Так было со всеми моими изобретениями. Первый шаг – интуиция – подобен вспышке. А потом начинаются трудности… Появляются ошибки. Требуются месяцы напряженных наблюдений, исследований и труда, прежде чем удается достичь коммерческого успеха (или провала) [101] .

Томас Эдисон (Thomas Edison)

101

Цитируется по кн.: Israel P. Edison: A Life of Invention. John Wiley & Sons, Inc., 1998, p. 177.

Крупное открытие каждые полгода, патентоспособные инновации – каждые десять дней! Невозможно? Невероятно? Вовсе нет! Томас Эдисон установил такой график для своей команды и справился с задачей, изменив мир, по крайней мере, трижды (электрический свет, записываемый и проигрываемый звук и «говорящий» кинематограф).

Эдисон добился такого успеха благодаря тому, что оценивал по достоинству и использовал методы, необходимые для эффективного создания виртуозной команды и управления ею, при формировании четкого видения и обдуманного подхода к работе. Виртуозы, которых он собрал вместе, точно знали, чем они занимались, чего достигли другие, как добиться цели и зачем (в сухих экономических формулировках). Зная это и используя собственный талант, они смогли не раз изменить мир. Главный секрет успеха Эдисона – создание «фабрики изобретений», в которой моделирование, инновации, великие люди, лидерство и создание брендов обеспечили команде потрясающие достижения.