Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир

• философия менеджмента их основателя Дейва Келли (Dave Kelley) предполагает наличие профессионалов с их потенциалом знаний и свободой действий;

• соседство с Силиконовой долиной – кладезем идей, технологий и концепций, имеющих отношение к работе с клиентами;

• быстрая разработка IDEO своих идей – от изучения потребителя до вывода товара на рынок.

Затем мы объединили ключевые принципы, с которыми познакомились в IDEO, с результатами своих предыдущих исследований в области подготовки руководящих кадров. Соединив эти разные источники знаний, мы стали по-другому обучать своих клиентов и изменили методы работы с командами в рамках нашей программы в IMD. Со временем это соединение разных дисциплин и точек зрения породило первоначальную формулировку метода управления DeepDive как способа достижения результатов, подобных результатам виртуозных команд практически в любой ситуации.

Для нас стало настоящим открытием, что исследуемые нами команды в основном сталкивались с теми же проблемами, что и команды IDEO. В каждом случае от их команд и наших менеджерских групп требовалось разработать лучшее возможное решение в рамках определенных ограничений, сделав это быстро и предложив новаторский подход, чтобы преодолеть трудноразрешимые проблемы. Более того, эти решения должны были быть не только инновационными, но и практичными.

Используемый IDEO подход действительно позволял добиться максимального результата от команды талантливых сотрудников. Благодаря такому подходу, быстро обсуждалось и воплощалось множество идей, и команды шли на риск, ничего при этом не теряя. Метод DeepDive служит для команд, сталкивающихся с серьезными проблемами, связующим звеном, создавая условия для концентрации их внимания на обсуждениях, которые порождают интенсивный поток идей.

Менеджеры могут использовать метод DeepDive для «подзарядки» команды, которой приходится преодолевать множество организационных трудностей на пути к виртуозной деятельности.

Метод DeepDive позволяет:

• сконцентрировать внимание команды менеджеров на стоящей перед компанией задаче;

• устанавливать команде жесткие сроки выполнения задачи, не оставляющие ей времени на неконструктивное поведение, которое затрудняет инновационный процесс и решение проблем;

• требовать достижения высоких результатов;

• поощрять оригинальные идеи;

• поощрять развитие чужих идей.

• быстро моделировать: как можно раньше научиться на своих ошибках и быстро добиться успеха;

• активизировать обсуждение ключевых вопросов;

• эффективно использовать время, чтобы быстро получить результаты.

Проекты и командная работа: стратегические возможности

Какую же роль играют команды в большинстве компаний? Команды очень важны для успеха бизнеса, создают ли они новые продукты, планируют ли выход на новый рынок, готовятся ли обойти конкурентов или позволяют людям раскрыть свой потенциал. Работа менеджера сегодня значительно усложнилась. Решение подобных задач требует повышения интеллекта, энергии и творческого подхода многих людей с различными способностями и взглядами. Иными словами, они под силу только командам. Большинство компаний доверяют командам преодолевать барьеры на пути к новым идеям, сотрудничеству, инновациям и изменениям. Традиционные предприятия, преданные иерархическим принципам, могут быть эффективными, стабильными, предсказуемыми и надежными, но, как правило, они не инновационные, не гибкие, им тяжело адаптироваться, отвечать на потребности рынка или разрабатывать новые технологии. Именно поэтому команды становятся важнейшим двигателем прогресса в деятельности многих авторитетных организаций [330] .

330

Katzenbach J. R. and Smith D. K. The Wisdom of Teams. McGraw-Hill, 1993, p. 5.

К сожалению, не все команды оказываются равнозначными и одинаково эффективными. А это – упущенные возможности и серьезные последствия. Недовольство деятельностью команд вынудило многие компании пойти на скороспелые альтернативные решения – привлечение консультантов, обучение сотрудников менеджерским навыкам, модернизацию производства и другие улучшения. Несмотря на то что подобные решения имеют свои достоинства, они направлены на симптомы, а не на причины заболевания, не будучи истинными методами достижения эффективной командой работы. Обеспечение команд современными технологиями, точным планом работы, ресурсами, четким графиком, даже при наличии активного лидера и сохранении взаимоуважения сотрудников друг к другу, не гарантирует получения результатов. Все это может помочь команде сдвинуться с места и, возможно, добиться неплохих результатов, но как же совершенствовать эту хорошую работу дальше, как сделать ее блестящей?

Несмотря на то что эффективные команды добиваются более высоких результатов, чем обычные, действительно виртуозные команды – большая редкость [331] . А еще реже удается найти компанию, которая демонстрирует системный подход к совершенствованию командной работы и ее производительности. Подумайте о возможной отдаче от вложенных в команды средств. Большинство известных нам предприятий имеют классификацию результатов командной работы: некоторые из них блестящи, большинство – достаточно хорошего качества, но некоторые просто ужасны! Отсюда можно сделать два вывода: во-первых, наиболее ценно то, что будет способствовать улучшению деятельности всех команд; во-вторых, для повышения окупаемости инвестиций в команды любой компании необходимо добиваться того, чтобы как можно больше команд переходили в высшую категорию. Хорошо организованные виртуозные команды добиваются высочайших результатов, однако их следует использовать только тогда, когда речь идет о стратегических инициативах, поскольку текущую работу могут выполнить и другие подразделения компании.

331

Ibid., p. 65–67.

Метод DeepDive предусматривает процесс и порядок работы, которые радикально активируют способности команды. Он побуждает их к большим достижениям, сразу же направляя всю энергию команды на получение быстрого результата. Сравните это с традиционным циклом «формирования, обсуждения, нормирования и реализации», при котором на появление хотя бы одной идеи уходят недели.

(www.businessball.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm. Автор модели Брюс Такмен (Bruce Tuckman) в 1965 году создал стадии «формирования, обсуждения, нормирования и реализации». (См. также www.infed.org/thinkers/tuckman.htm.). Позднее он добавил «откладывание» в качестве пятого этапа. Катзенбэк (Katzenback) и Смит (Smith) используют эту модель в кн.: Katzenback J. R. And Smith D. K. The Wisdom of Teams, London: McGraw Hill, 1993, p. 84)

Конечно же, если необходимых результатов в компании добьется только одна-единственная команда, этого будет недостаточно. Метод DeepDive позволяет улучшить деятельность всех команд компании. В конце концов, отрасли, основанные на знаниях, находятся на ранней стадии преобразований, существенно повышающих отдачу от командной работы, тогда как отрасли производства (основанные на процессе) многократно увеличили возврат вложенных в них средств; теперь им нужны методы работы, соответствующие особенностям их деятельности.

Применение метода DeepDive позволило получить замечательные результаты в компаниях, представляющих самые разные отрасли – от телекоммуникаций до инженерного дела, от промышленного производства до международного сотрудничества в решении задач, от стратегического планирования до запуска новых организаций, получения коммерческих результатов, а также улучшения взаимосвязи и координации работы внутри компании.

Описание метода

Что представляет собой метод DeepDive? Это командный подход к разработке решений определенных проблем. Его цель – активизировать способности каждого члена команды к генерированию идей. Метод DeepDive включает «мозговой штурм», моделирование и обратную связь при условии выполнения задачи в жесткие сроки. Такой подход может использовать каждый менеджер.

Метод DeepDive рассчитан как на кратковременное использование (всего несколько часов), так и на длительное. Рассмотрим типичные этапы использования этого метода.

Во-первых, поставьте перед собой четко сформулированную задачу. Какую проблему вы хотите решить? Это и будет целью вашего метода DeepDive. Постарайтесь выразить ее одним предложением. Каждая цель предполагает ограничения, то есть требования, которым должно отвечать решение, чтобы быть эффективным. Например, это могут быть убедительные и измеримые результаты, полученные за определенный период, либо же стоимость. Имея хорошо сформулированную задачу, с ясными ограничениями, вы достигнете баланса между творчеством и практичностью – и получите инновационные решения, которые будут работать.

Во-вторых, сформируйте команду. Подбор членов команды – ключевой фактор успеха. Ищите сочетание способностей и опыта. Как правило, у вас будет от трех до четырех команд, состоящих из четырех-восьми человек.

В-третьих, правильно подберите место для работы. Убедитесь в том, что создали такие условия, которые способствуют творческой работе команды.

Как только вы сформулируете задачу, подберете команду и определите место для работы, приступайте к созданию необходимых условий для успешной деятельности. Команде понадобится базовое обучение методу DeepDive, который лучше показать в действии, используя видеозапись IDEO [332] .

332

ABC News, Nightline: The Deep Dive, July 13, 2003, www.abcnemstore.com.