Вы – эксперт в менеджменте. Как убедить в этом окружающих

Планирование

В действительности планированием занимаются только собственники или высшие руководители организации. Все остальные заняты более простыми делами – даже стратегические менеджеры обычно работают в жестких рамках направлений, описанных на спущенных сверху каменных скрижалях (из совета директоров, а не с небес, хотя первые часто выдают себя за представителей последних).

Итак, большинство менеджеров и так называемых плановиков – всего лишь обезьянки, а не шарманщики. Они просто послушно работают в жестко установленных границах. Те х же, кто считает планирование своим неоценимым вкладом в общее дело организации, легко в этом разуверить, задав им два простых вопроса (которые, кстати, часто задают работодатели соискателям должности): что из запланированного вами было реализовано? Какие выгоды принесли ваши планы? Ответом на них обычно бывает звенящая тишина.

Лучше всего исключить планирование из перечня своих должностных обязанностей, но при случае обязательно намекнуть руководству, что в процессе работы вы, естественно, занимаетесь планированием.

Режиссура

Всегда помните о пяти «волшебных» вопросах («кто?», «что?», «почему?», «где?», «когда?»). Они весьма пригодятся вам в следующих случаях.

1. Когда вы готовите презентацию.

2. Объясняете что-нибудь.

3. Обосновываете крупный проект.

4. Или просто поддерживаете его.

Чтобы легче запомнить эти вопросы, заучите наизусть строки из стихотворения Редьярда Киплинга.

Есть у меня шестерка слуг,
Проворных, удалых,
И все, что вижу я вокруг, —
Все знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.

(Перевод С. Маршака)

Задавая эти вопросы, вы и сами лучше поймете поставленную задачу, а это никогда не помешает.

Управление по целевым показателям

Правильно организованное управление заключается в том, чтобы по целевым показателям в результате беседы с каждым работником установить для него личные целевые показатели. Та к мы получаем критерий, по которому будем оценивать каждого отдельного работника, а также оказывать ему помощь. Даже если в организации отсутствует программа управления по целевым показателям, ее следует реализовать в зоне своей ответственности. Она позволит вам более объективно оценить работу подчиненных и доходчиво объяснить им их обязанности и корпоративные цели.

Если же вы сами случайно стали жертвой плохой управленческой программы, то ее изъяны позволят вам ее же и дискредитировать. Назовем недостатки, характерные почти для всех неэффективных программ управления по целевым показателям.

1. Целевые показатели не согласованы с работниками.

2. Целевые показатели заданы слишком поздно.

3. Заданы нереальные показатели.

4. Подмена понятий: вместо целевых показателей указаны задания.

5. Прогресс не отслеживают и не обсуждают с персоналом.

6. Ваш предшественник плохо справлялся со своей работой (самое популярное объяснение).

Умение взвалить свою работу на других

Это sinequanon(от лат. – совершенно необходимое условие) для блефа, позволяющее вам ничего не делать самому.

Лучший способ поручить (делегировать) свою работу другим – сначала составить перечень всех своих обязанностей и разбить их на фрагменты (Ф); затем подсчитать своих служащих (С) и разделить между ними поровну свои обязанности с учетом способностей, мотивации и времени служащих. В результате получаем делегированную работу (ДР). Формула принимает вид Ф/С = Д Р.

Но не поддавайтесь искушению переложить на плечи подчиненных свои самые сложные задания (из соображений вовсе не альтруизма, а здравого смысла: ставим десять к одному, что эту работу все равно придется выполнить вам, потому что сотрудники сделают ее из рук вон плохо, и вам придется переделывать ее, когда времени останется в обрез).

Если правильно распределить работу, результаты вас весьма порадуют. Подчиненные будут благодарны вам за предоставленный им более интересный и разнообразный рабочий план, поэтому станут вашими самыми преданными сторонниками; вы же будете приятно удивлены тем, как много работы вы (т. е. они) сделали. Ваши управленческие способности обязательно получат высокую оценку (а вы прослывете в коллективе «своим парнем»).

Существует такая старая аксиома: «Мир делится на тех, кто работает, и тех, кто получает за это благодарность». Та к вот, эти последние овладели искусством поручать свою работу другим. Те м не менее стоит помнить, что хороший менеджер воздает должное и похвалы своим подчиненным, когда дела идут хорошо, а в противном случае берет на себя всю ответственность.

Небольшая порция поощрений сделает вас в глазах подчиненных «чертовски хорошим боссом», хотя перебарщивать не следует. Иногда рекомендуется тоже брать ответственность на себя, но только если вам удастся дать всем ясно понять, насколько благородный поступок вы совершаете. Но если ваши подчиненные действительно напортят по-крупному, не вздумайте слишком буквально понимать рекомендацию «брать на себя всю ответственность». Если вы рискнете принести себя в жертву за грехи коллектива, то не забудьте о том, что эту жертву ненароком могут и принять. Скажите, это вам нужно?

Принятие решений

Один из самых неприятных моментов в работе менеджера – это необходимость время от времени принимать решения. Следует заметить, весьма мучительная обязанность. Существует даже такое образное сравнение: «Этот менеджер похож на пазл. Всякий раз, сталкиваясь с проблемой, он распадается на кусочки».

По ряду чрезвычайно уважительных причин вам следует всячески уклоняться от обязанности принимать решения, стараясь, однако, не выглядеть при этом нерешительным. Одну из причин хорошо иллюстрируют следующие два афоризма.

1. «Если перемены не являются необходимыми, то совершенно необходимо ничего не менять».

2. «Если тебе удается сохранить хладнокровие, когда все вокруг паникуют и обвиняют в катастрофе тебя, то быть тебе менеджером, сынок».

Эти афоризмы естественным образом подводят нас к так называемой теории Кепнер – Трего, которая гласит, что нельзя принимать решения без предварительного всестороннего анализа проблемы. Весьма полезная для блефующих теория, дающая повод вообще никогда не принимать никаких решений.

Вторая линия обороны – передача полномочий. Взваливая выполнение самых ответственных заданий на своих подчиненных, с условием что они будут обращаться к вам за консультацией лишь в исключительных случаях, вы выигрываете время и выглядите в их глазах очень профессионально. Это чрезвычайно эффективная управленческая практика, поскольку сотрудники сами не любят просить у кого-либо помощи в принятии решений, ведь в таком случае они показывают себя не способными выполнить свою работу.

Если тот самый исключительный случай все же наступит и вас припрут к стенке, попробуйте сначала применить план А, т. е. на просьбу принять решение отвечайте вопросом: «Какие, по вашему мнению, варианты у нас есть?», а затем – «Какой бы из них вы порекомендовали?» В половине случаев обратившийся к вам человек уже принял решение самостоятельно и просто ждет от вас его «ратификации» для собственного успокоения или из соображений личной безопасности. Если же нашла коса на камень, т. е. ваш подчиненный действительно пришел к вам без готового решения, используйте план Б: попытайтесь выяснить, насколько можно отсрочить решение без негативных последствий, и надейтесь, что когда время истечет, проблема как-нибудь сама рассосется.

Оценка персонала

Наем подходящего персонала – прекрасный способ сформировать команду, на которую вы полностью и успешно свалите всю свою работу. Но при этом следует избегать глупых ошибок. Назовем две классические.

1. Считать, что с уходом сотрудника автоматически освобождается вакансия.

2. Считать, что вам по силам самостоятельно или с первого взгляда «вычислить» нужного работника.

На деле уход сотрудника дает шанс либо эффективнее заполнить освободившуюся вакансию, либо вообще ее упразднить.