Вы – эксперт в менеджменте. Как убедить в этом окружающих

Другое решение – внедрить новую товарную линию или услугу, либо расширить торговлю одной из уже существующих товарных линий. И опять-таки, увеличивая объем продаж, одновременно жесткой рукой контролируйте расходы, цены, использование капитала и товарный ассортимент. Будь эта работа простой, менеджеры были бы не нужны.

Улучшение товарного ассортимента

Товарный ассортимент – это набор тех товаров и услуг, которые вы продаете. Проанализируйте ваши товары с точки зрения затрат и чистой прибыли и оцените, максимально ли они рентабельны для вашей организации. Стоит также рассмотреть возможность изменения цен на ваши товары (т. е. их повышения). Однако прежде чем решиться на такой шаг, хорошенько подумайте, поскольку увеличение цены хотя и обеспечит краткосрочный рост прибыли, может иметь негативные последствия в долгосрочной перспективе. Уж конкуренты об этом позаботятся!

Снижение затрат

Этот метод используйте только при условии, что вы абсолютно точно знаете, каковы реальные полные и единичные затраты организации. Разобраться с затратами поручите какому-нибудь подчиненному, который «на ты» с математикой и вообще с расчетами – ведь за это ему и платят. Всегда осторожно относитесь к одноразовому снижению затрат, которое способно оказать положительное краткосрочное влияние на рентабельность, но не даст желаемого эффекта на длительное время. Если руководство все же решится на подобный шаг, вам потом всегда будет на кого свалить вину – на подчиненного, производившего расчеты.

Эффективные закупки и снабжение

Чтобы покупка была эффективной, вам следует покупать правильные товары в правильное время по правильной цене в правильном количестве и правильного качества – так ведь?

Важно правильно выбрать сотрудников, непосредственно занятых закупками, особенно если они так же вовлечены в маркетинг, как в случае розничной торговли. Они вполне способны обеспечить выигрыш обеих сторон (мы и наши поставщики), или же проигрыш.

Блефующему не нужно много знать о закупках. Постарайтесь просто запомнить такое правило: если персонал слишком долго не жалуется на поставщиков, тому есть веские причины.

1. Ваши сотрудники увязли в благодушии, их устраивают существующие поставщики, и они даже не пытаются искать других, лучших.

2. У ваших сотрудников отсутствует мотивация к переменам.

3. Ваши сотрудники получают от поставщиков «откат».

4. Или все три предыдущие причины одновременно.

В большинстве организаций закупочный персонал – «агенты по снабжению» – считает, что их здесь не ценят, и это тоже часть проблемы.

Попробуйте быть с ними ласковее, и увидите, как они раскроют свой потенциал.

Эффективное управление финансами

Блефующего, которому принесли кипу бумаг, испещренных непонятными цифрами, и попросили как-то на них отреагировать, выручат такие обезоруживающие фразы: «Вы действительно верите в конечный результат?» и «Разве разумно игнорировать распределение накладных расходов?». Ответы ваших посетителей (в том невероятном случае, если они понимают, о чем вы говорите) подскажут вам, какой позиции они придерживаются. Поколебав уверенность визитеров, добейте их контрольным выстрелом: «Вы можете упростить это так, чтобы было понятно совету директоров?»

Вам также придется реагировать еще на три неприятные вещи.

Управленческий отчет – который, поскольку его готовят бухгалтера, редко полностью или хотя бы частично понятен управленцам.

Отчет о затратах – грубо говоря, отражает ваши расходы.

Финансовый отчет – на его основе в годовом отчете указывают обязательные финансовые сведения о компании.

Здесь вполне допустимо обсуждать, насколько эти три отчета согласованы друг с другом.

Теоретически согласованность должна быть полной. Но на практике между ними существуют большая разница и даже пропасть, о чем прекрасно известно бухгалтерам. Вот хороший вопрос: каких изменений следует ожидать в окончательных цифрах? И обычный в таких случаях ответ «Это уже окончательные цифры» вы парируете защитным ударом в корпус: «Совершенству нет предела. Всегда можно получить более точный итоговый результат». Это чистая правда, даже если компания обанкротилась и проходит процедуру ликвидации.

Умение эффективно проводить совещания

Говорят, будто менеджеры проводят совещания, когда не знают, что делать. Однако это не совсем так. Менеджеры собирают совещания еще и тогда, когда знают, что делать, но не хотят этим заниматься; или хотят, чтобы за них это сделал кто-то другой; или вообще ничего не хотят делать. В последнем случае подчиненные раскусят вас без труда и начнут ворчать по поводу напрасно потраченного времени, но вы как умелый блефующий легко обернете их недовольство себе на пользу. Достаточно провести очень короткое совещание (оно же идеальное) – и вы вновь завоюете уважение коллег.

Любое совещание должно иметь цель. Чтобы привлечь присутствующих на свою сторону, первым делом попросите их внести предложения и коррективы в повестку дня. Нельзя полагаться на то, что в ходе дискуссии вы автоматически придете к нужному результату. Вы должны наметить его в уме еще в процессе планирования совещания. Заранее разработайте сценарий и потом следите за тем, чтобы все шло как по-писаному. Это столь же «демократично», как и в античной или современной Греции, и уж точно гораздо веселее. Вы обязательно должны управлять ходом совещания и следить, чтобы оно проходило в быстром темпе.

Продумайте все решения, которые должны быть приняты на совещании. Запишите их. А еще лучше, поручите записать их кому-нибудь другому.