Выбор. Правила Голдратта

Улыбаясь, он ждал моей реакции.

Я не сдержала удивления.

– Гармония в любых отношениях между людьми? Ты серьезно?

Он улыбнулся еще шире.

– Будь внимательнее, дочь. Я не говорил, что любые отношения гармоничны. Я отлично знаю, что гармоничные отношения редки, крайне редки.

– Гармония присутствует в любых отношениях, но, тем не менее, большинство отношений не гармонично? Я совершенно запуталась.

– Да, я утверждаю это. Хотя гармония есть в любых отношениях между людьми, мы, к сожалению, редко пытаемся обнаружить ее и воплотить.

Увидев, что я в замешательстве, он предложил:

– Наверное, тебе поможет пример. Опиши мне случай, демонстрирующий твою уверенность в отсутствии гармонии, в результате чего ситуация только усугубляется. А я докажу тебе, что все необходимое для установления гармоничных отношений находится практически на поверхности. Но, чтобы пример был полезен, пожалуйста, выбери типичный случай, а не какую-то запутанную историю.

Как раз с запутанными историями проблем не было. Первым вспомнился друг, проходивший на тот момент через тяжелый развод. Однако отец был прав – чтобы описать ситуацию, я углубилась бы в подробности, а он, оттолкнувшись от какой-нибудь детали, заключил бы, что другое поведение привело бы к улучшению отношений. Это нам не нужно. Надо взять типичный пример, в котором невозможность гармонии очевидна. Пусть попробует доказать наличие гармонии там, где ее нет.

– Дай мне минутку, – попросила я.

Я попыталась представить пары, связанные близкими отношениями. Мать и дочь-подросток, муж и жена, начальник и подчиненный. Конечно, в каждом случае не трудно подобрать примеры плохих и даже очень плохих отношений, но чаще всего подобные отношения скорее хороши, чем плохи. Большинство матерей и дочерей любят друг друга, пусть между ними и вспыхивают разногласия. Большинство супругов живут вместе, потому что хотят этого, а не из-за сложностей развода. И у коллег по работе чаще складываются товарищеские отношения. Мне надо подойти к вопросу иначе.

В чем особенности ситуаций, в которых я ожидаю найти негармоничные отношения? Наверняка подходящие примеры есть не там, где взаимоотношения характеризуются дружбой и преданностью, а там, где в них вмешиваются неудовлетворенность и недовольство. В последних положение двух сторон сильно различается, одна сторона почти полностью зависима от другой, и в то же время вторая сторона имеет возможность широчайшего выбора.

Проблема в том, что в этой ситуации более сильная сторона обычно считает отношения прекрасными и предпочитает не замечать негативных эмоций, возникающих у противоположной стороны.

По какому же сценарию могут развиваться события, если почти невозможно скрыть тот факт, что отношения далеки от гармонии?

Я знаю. Одна из сторон в своих интересах требует, чтобы другая сильно изменилась.

Но в какой момент возникают такие требования?

Предположим, одна сторона анализирует, какие преобразования следует провести для роста благосостояния, получения новых выгод. Если исследование верно и потенциальная выгода велика, то, скорее всего, перемены должны быть глобальными. Вероятно, что от второй стороны для этого потребуются также серьезные изменения в способе действий. Естественно, заинтересованная сторона, проводившая исследование, будет опасаться, согласится ли деловой партнер на требуемые изменения. По опыту знаю, что, когда требуются фундаментальные изменения, надо ждать, возражений второй стороны. А если отношения сторон изначально не складывались, можно предположить, что реакция на предложение будет отрицательной и даже весьма неприятной.

Итак, у меня есть идеальный типичный пример. Отношения между крупными компаниями и их мелкими поставщиками. И я знаю сценарий, при котором отец признает, что достичь гармонии невозможно. Это случай, когда вскрывается истинная природа отношений. Когда крупная компания предъявляет мелкому поставщику дополнительные требования.

– Отец, – ласково сказала я, – не расскажешь ли, относительно чего в предложенном тобой решении у руководства BigBrand возникла обеспокоенность?

Он подумал немного, прежде чем ответить.

– Достаточно странно, но больше всего их тревожило, как трудно будет убедить поставщиков работать на новых условиях. Волновало, что навязывание поставщикам изменений в их деятельности всем попортит кровь.

В точности этого я и ожидала. Тем же ласковым голосом продолжила:

– Отец, вот и нашелся пример для нас. Покажи-ка мне в этом случае гармонию в отношениях между крупной компанией и ее мелким партнером.

Он одобрительно посмотрел на меня:

– А ты – крепкий орешек.

Я улыбнулась.

Он выпустил еще одно облако дыма.

– Ты полагаешь, поставщик будет сопротивляться предложению, точнее, требованию переключиться с привычного заблаговременного получения крупных заказов на авантюрный способ быстрого изготовления товаров маленькими партиями. Да, резонно ожидать сопротивления.

– Резонно? – Мне не понравилась его сдержанность. – Посмотри на это с точки зрения поставщика. Поставь себя на место руководителей маленькой компании. Столкнувшись с таким эгоистичным требованием со стороны крупной компании, разве ты не будешь разочарован и раздражен? Разве не станешь обвинять их в эгоизме?

Повернувшись к компьютеру, он сказал:

– Отчет, который я тебе сейчас отправляю, в точности описывает интересующую тебя картину. Та же ситуация, но только с точки зрения поставщика. Приготовься к большому сюрпризу, дорогая.

Глава 8 Никогда не говори «я знаю»

Отчет [2] , присланный мне отцом.

Отчет для Goldratt Group

2

Отчет был написан и передан в Goldratt Group в мае 2006 года. Специально для этой книги отчет был немного изменен, с целью облегчить задачу читателям, не знакомым с теорией ограничений.

Есть правило, которого я стараюсь придерживаться в каждом конкретном случае, когда приходится оценивать пригодность типового решения: проверять и перепроверять, применимы ли наши исходные посылы в качестве основы предлагаемого решения.

Недавно я столкнулся с необходимостью отойти от собственного правила. Конечно, последствия были досадными, но не это заставило меня сесть за написание данного документа. Я – не мазохист. Главная причина в том, что новый анализ снова показал мне: углубляться в суть дела и исследовать ситуацию можно бесконечно. Мы отправляемся в интеллектуальное путешествие, где есть удивительные и важные остановки, но где нет конечного пункта.

Возможно, меня особенно задело, что компания, о которой пойдет речь, выпускает спортивную одежду. Если я что-то и знаю, как свои пять пальцев, так это подобные предприятия. Тем не менее, проведенное исследование дополнило мои представления в упомянутой области не одним, а целыми тремя пунктами. В их эффективности я убедился очень скоро, когда с успехом использовал их в ситуациях с двумя другими производителями потребительских товаров.

Обратимся к деталям. 85 % доходов подобная организация получает от поставки товаров крупным компаниям, входящим в состав BigBrand.