Выбор. Правила Голдратта

Что вы думаете по поводу следующего предложения? Продолжая действовать соответственно сложившейся практике, поставщик начнет принимать заказы на основе прогнозов задолго до начала нового сезона. Ориентируясь на них, будет закупать необходимое количество окрашенной ткани, как делает и сейчас. Но кроить, шить и отгружать станет лишь половину от прогноза по каждой единице товара. То есть, количество, которое необходимо для наполнения розничной сети и создания небольших запасов на складах компании. Затем поставщик подождет, пока в брендовую компанию не придут новые заявки от розничных торговцев. Первыми, очевидно, поступят заказы на самые ходовые товары. Получив информацию обо всех заявках, поставщик, при наличии готовой ткани, сможет удовлетворить запросы очень быстро. Относительно продолжительности сезона сроки сильно сократятся. Две недели вместо минимум двух месяцев – этого будет достаточно для всей системы. За шесть недель до конца сезона компания должна будет проинструктировать поставщика, что нужно сделать с остатками ткани. Шить одежду или за счет бренда придержать материал до следующего сезона. Думаю, если такое предложение подать правильно, полностью объяснив преимущества от его внедрения, шансы, что каждый бренд примет его с радостью, весьма велики.

Более того: зная, что все бренды стремятся найти способы ускорить оборачиваемость товаров, я считаю, они крайне заинтересуются предложением – настолько, что поставщик сможет благодаря этому увеличить свою прибыль. Здесь я вхожу в область умозрительного, и потому приведенные ниже размышления нуждаются в проверке и, может быть, в корректировке со стороны брендов [3] .

В брендовых компаниях, работающих из расчета трех сезонов в году (стандартный подход для спортивной одежды), запасы оборачиваются за год шесть раз. Увеличение оборота до девяти раз для них – огромное достижение. Сомневаюсь, что кто-нибудь в таких компаниях верит в реальность его повышения в двенадцать раз. Потому просьба о надбавке, основанной на фактической оборачиваемости запасов, наверняка получит одобрение. Поставщику следует излагать свое предложение приблизительно следующим образом.

3

В течение года после написания этого отчета данное предложение было сделано нескольким брендам. Все они приняли его с распростертыми объятиями.

В настоящее время в торговле спортивной одеждой коэффициент оборачиваемости запасов у вас равен 6. Согласно нашему предложению, основанному на предпринятых нами колоссальных усилиях по сокращению времени отклика с двух и более месяцев до двух и менее недель (включая транспортировку), мы думаем, вы можете достичь более высокой скорости оборачиваемости запасов. Будем исходить из скромной предпосылки, что рост коэффициента оборачиваемости до 8 может быть результатом рыночных колебаний, стечения обстоятельств (и изрядной удачи). Потому давайте станем учитывать наши заслуги лишь тогда, когда эта славная цифра поднимется до 9. Тогда-то мы получим от вас поощрение за наш исключительный вклад. Например, за каждую единицу оборачиваемости запасов, начиная с 9, вы предоставите нам бонус – всего лишь 5 % от нашей продажной цены.

Так как наценка брендов доходит обычно до 400 % от цены, которую компании платят поставщикам, а рост оборачиваемости запасов для них очень важен, данное предложение имеет все шансы быть принятым, по меньшей мере, тремя – четырьмя из двенадцати клиентов нашей компании. Конечно, для заключения сделки придется пройтись по всей лестнице – начиная от агента по закупкам до руководителей высокого ранга, поэтому ждать быстрых результатов не следует.

Как это может сказаться на размере прибыли поставщика? Полагаю, что реально коэффициент оборачиваемости запасов у брендовой компании вырастет с 6 до 15 [4] (без каких-либо изменений в условиях работы бренда с поставщиком). Таким образом, виден реальный потенциал этого предложения: значительное увеличение продаж и удвоение прибыли поставщика.

4

На первый взгляд, цифра 15 кажется слишком оптимистичной, но на самом деле это – весьма умеренная оценка. Просто представьте, что сразу после начала сезона бренд держит в запасах 60 % товара (40 % уже отправлены в торговую сеть), и эта величина медленно убывает в течение всего сезона. А по условиям нашего предложения, компания будет хранить только 10 %. Следовательно, можно рассчитывать, что оборачиваемость возрастет в пять раз, и это без учета роста выручки за счет отсутствия дефицита ходовых товаров. Поэтому 15 – весьма умеренная оценка.

Но у меня еще есть небольшие сомнения. Мы до сих пор не опробовали такой подход: выплату брендом бонусов за рост показателя оборачиваемости, или что-то в этом роде. Потому я продолжаю обдумывать дополнительные способы, которые можно использовать параллельно, существенно увеличивая продажи и повышая прибыль поставщика.

Как им получить более высокую прибыль? У меня не получалось придумать ничего, что могло бы подвигнуть бренд больше платить поставщику. А что, если…

Глава 9 Все в выигрыше

Я отложила отцовский отчет – голова шла кругом.

До прочтения я была абсолютно уверена, что поставщику не понравится настойчивая просьба BigBrand перейти с традиционного выполнения больших заказов заранее на новую систему работы – оперативный отклик на спрос маленькими партиями. Я осуждала компанию за непомерные требования. Была уверена, что предложение не принесет ничего хорошего поставщику. У меня не было времени подумать, как это повлияет на поставщика, но, вместе с тем, я сочла предложение плохим. Почему же я пришла к такому выводу?

Потому что требование вытекало из анализа интересов одной стороны. Рассматривалось увеличение выгоды для BigBrand, а нужды и интересы поставщиков не учитывались. Другими словами, я заведомо принимала, что, если одна сторона сосредоточена на получении выгоды (особенно, если это сторона сильна и доминирует), то результат изменений обязательно будет невыгоден другой стороне.

Прочитанный отчет заставил меня задуматься, а права ли я? Изменения могут не только не повредить другой стороне, они способны принести ей пользу. Причем такую существенную, что, если поставщик, в свою очередь, исследует положение дел, то он придет к выводам, изложенным в предложении BigBrand.

Теперь я начала понимать, что имел в виду отец, когда говорил о присутствии гармонии в любых взаимоотношениях. Он, безусловно, далек от заблуждений и не считает любые взаимоотношения изначально гармоничными. Он утверждает, что можно выстраивать отношения таким образом, чтобы каждая сторона достигала удовлетворения своих потребностей. А когда стороны заинтересованы в одних и тех же изменениях, возникает искомое «соответствие взглядов и поступков». Гармония существует по определению. Когда отец говорит о присутствии гармонии, он подразумевает, что необходимые изменения возможны. Пусть даже стороны раньше не предполагали такого и находились в отношениях, которые трудно было назвать гармоничными.

Конечно, обязательно надо учитывать, как поставщик изначально воспринимает брендовые компании. От бренда он ждет требований, выгодных только самому бренду. Поэтому, даже если предлагаемые изменения обещают улучшение обеим сторонам, преподносить их следует очень аккуратно.

Я попыталась представить реакцию поставщика, если бы именно его интересы бренд выдвинул как первоочередные. Если бы бренд заговорил о выгоде, которую поставщик может получить при более высоком уровне продаж. Не знаю, какие бы возражения прозвучали, но не думаю, что поставщик вдруг почувствовал бы в лице бренда филантропа. Скорее всего, он насторожится, ожидая, что дальше речь пойдет о новых, неприятных условиях.

Теперь предположим, что брендовая компания заявляет о готовности обсуждать возможность увеличения закупочных цен только в случае изменений, которые значительно повысят оборачиваемость запасов. Наверное, при таком подходе поставщик будет более открыт для серьезного рассмотрения выдвинутых требований. И если он поймет, что предлагаемые изменения можно внедрить без существенных для него затрат, убедится, что заказчик со своей стороны тоже собирается вносить изменения, а полученные результаты увеличат и его (поставщика) прибыль, то сотрудничество будет выглядеть обнадеживающим. И, если поначалу поставщика придется мягко, очень мягко подтолкнуть, то, как только он увидит, что отпускные цены реально поднялись, его отношение к брендовой компании и желание укрепить с ней отношения, безусловно, выйдут на новый уровень.

Конечно же, многие поставщики попробуют выжать прибавки повыше тех, что предлагает бренд. Но изменения принесут столь существенную выгоду брендовой компании, что она вполне сможет пойти на подобные уступки.

Вот ключ ко всему: «Изменения, благодаря которым каждая сторона сможет достигнуть удовлетворения своих потребностей». Именно такие изменения даже в запутанных ситуациях обещают удивительные возможности. И когда стороны осознают, что нововведения помогут каждой из них достигнуть желаемых целей, они примут эти нововведения без особых проблем. Если отец прав в том, что подобные изменения возможны в любых взаимоотношениях, это – не просто подспорье, а, действительно, ключ, открывающий путь к полной жизни.